Este modelo de 1965 para superar los conflictos comerciales aún se mantiene

Al crecer, me hice amigo de los niños que se mudaron a mi vecindario. Las etapas iniciales de la relación siempre fueron positivas. Sin embargo, invariablemente, la atmósfera amistosa se convertiría en conflicto debido a las luchas territoriales o la lucha por la dominación. Entonces el conflicto cesaría, dando como resultado relaciones saludables.

Cuando me presentaron las etapas de desarrollo grupal de Bruce Tuckman, no hice esta conexión, pero a medida que crecí, llegué a creer que sus hallazgos se aplican a muchos tipos de relaciones, incluidas las asociaciones comerciales estratégicas.

En 1965, Tuckman esbozó un modelo para la dinámica de grupo que contiene las etapas de formación, asalto, normalización y actuación. Aprendí del modelo por primera vez en la década de 1990, mientras me capacitaba para enseñar dinámica de grupo como parte del movimiento de gestión de la calidad total. Estas son algunas de las características de cada fase:

• Formación: El grupo se une, inseguro de su misión. Parte de la formación es obtener una comprensión de la misión por parte del líder del equipo. Las personas suelen ser amables y, en algunos casos, entusiasmadas con el proyecto en cuestión.
• Storming: El grupo pasa a una fase de lucha por el puesto a medida que comienzan a comprender sus roles, personalidades, talentos de los miembros del equipo y objetivos que se espera que logren. Esta es la fase en la que suele ocurrir un conflicto y, si no se resuelve rápidamente, el equipo puede desmoronarse.
• Normas: Por lo general, con un buen liderazgo, el grupo sale de la fase de asalto en la que todos comprenden sus roles y comienzan a entender lo que se les asignó para hacer. Se desarrolla un sentido de propósito y las personas comienzan a trabajar juntas por el bien común del equipo.
• Realización: El grupo no solo se ha unido, sino que ha aprendido las personalidades, las fortalezas y debilidades de los demás, y ha comenzado a volverse eficiente y eficaz. El grupo está en un modo productivo y está logrando las expectativas acordadas.

A lo largo de los años, después de haber visto muchas asociaciones entre clientes y proveedores, he descubierto que estas verdades son evidentes en la formación y el desarrollo de relaciones entre los transportistas y los proveedores de logística de terceros (3PL).

En la fase de formación, hay entusiasmo por nuevas posibilidades y horizontes. Si bien se han cubierto algunos trabajos preliminares durante el proceso de solicitud de propuesta (RFP) y de precios, los grupos se están formando a medida que se incorporan nuevas personas y todos están involucrados en alinearse con las expectativas y los objetivos mutuos. Se evalúan el descubrimiento de la personalidad, así como las fortalezas y debilidades de los individuos. Todos están felices de que la relación se haya unido.

Luego viene la fase de asalto. Ocurre debido a la introducción de nueva información sobre los procesos y flujos de trabajo. Incluso los planes mejor trazados son desafiados y la intencionalidad del liderazgo entra en juego. Las relaciones pueden romperse si el liderazgo no logra que el grupo avance rápidamente más allá de esta fase normal de desarrollo.

Al principio de mi carrera, estuve involucrado en una relación multimillonaria que involucraba a un 3PL y un gran fabricante que casi se derrumba en los primeros seis meses. Hubo algunas razones para este casi fracaso, incluida la desalineación del alcance y la falta de gestión superior del proyecto de ambas partes. Las horas extraordinarias fueron desenfrenadas, los envíos de los clientes se perdieron, la precisión de los pedidos se vio afectada y hubo un agotamiento de la administración. Sin embargo, debido a que ambos equipos finalmente ejercieron un liderazgo adecuado, la relación se salvó y, de hecho, se convirtió en un punto de referencia para las relaciones sólidas entre 3PL y remitente.

La relación comenzó a normalizarse porque los líderes decidieron que costaría demasiado no llegar a esta fase. Reconocieron los aspectos culturales de ambas empresas que los llevaron a la fase de formación en primer lugar. Los miembros senior de ambas compañías se humillaron, reconocieron sus áreas de desacuerdo e hicieron los ajustes necesarios. Se aseguraron de que las personas adecuadas estuvieran en el autobús y en los asientos adecuados. Como resultado, salvaron la relación, evitando que ambas empresas perdieran mucho dinero.

A medida que los equipos superiores de ambas organizaciones continuaron trabajando juntos para construir una relación más cohesiva y estratégica, identificaron áreas adicionales en las que podrían trabajar juntos para obtener beneficios mutuos. El 3PL tenía los servicios que necesitaba el remitente y, una vez que se identificaron, los socios se integraron en gran medida.

Algunas relaciones prosperan después de la tormenta. Esto es especialmente cierto cuando el liderazgo tiene la intención de hacer que los miembros del equipo pasen por las fases naturales del desarrollo del grupo.

Supongo que esta es la razón por la que los desacuerdos de la infancia en muchos casos se convirtieron en amistades productivas para toda la vida y buenos recuerdos. En esos casos, hubo buenos líderes en forma de padres y tutores para guiarnos a través de los episodios tormentosos.

Comprender el modelo de Tuckman es saber cómo navegar las fases de las relaciones personales y profesionales a lo largo de nuestras vidas.

Elijah Ray es director de clientes de Sunland Logistics Solutions.