El modelo de 1965 para gestionar conflictos empresariales sigue vigente hoy

De pequeño, hacía amigos con niños que se mudaban a mi vecindario. Las etapas iniciales de la relación siempre eran positivas. Invariablemente, sin embargo, la atmósfera amistosa se convertía en conflicto por luchas de territorio o competir por dominación. Luego el conflicto cesaba, resultando en relaciones saludables.

El modelo de Tuckman: cuatro etapas

Cuando me presentaron las etapas de desarrollo de grupo de Bruce Tuckman, no hice esta conexión, pero a medida que he envejecido he llegado a creer que sus hallazgos se aplican a muchos tipos de relaciones, incluyendo asociaciones estratégicas de negocio.

En 1965, Tuckman esbozó un modelo para dinámicas de grupo conteniendo las etapas de formación, tormenta, normalización y desempeño. Lo aprendí por primera vez en los años 90, mientras me entrenaba para enseñar dinámicas de grupo como parte del movimiento de gestión de calidad total. Aquí hay algunas características de cada fase:

• Formación: El grupo se une, incierto de su misión. Parte de la formación es obtener una comprensión de la misión del líder del equipo. La gente suele ser amigable, y en algunos casos emocionada por el proyecto en mano.
• Tormenta: El grupo transiciona a una fase de forcejeo por posición a medida que comienzan a entender sus roles, personalidades, talentos de los miembros del equipo y objetivos que se espera logren. Esta es la fase donde típicamente ocurre el conflicto, y si no se resuelve rápidamente, el equipo puede desmoronarse.
• Normalización: Generalmente con buen liderazgo, el grupo sale de la fase de tormenta donde todos entienden sus roles y comienzan a ganar tracción en lo que se les ha encomendado. Se desarrolla un sentido de propósito, y la gente comienza a trabajar junta por el bien común del equipo.
• Desempeño: El grupo no solo se ha unido, sino que ha aprendido personalidades, fortalezas y debilidades de otros, y ha comenzado a volverse eficiente y efectivo. El grupo está en modo productivo, y logrando expectativas acordadas.

Aplicación a relaciones shipper-3PL

A lo largo de los años, habiendo visto muchas asociaciones cliente-proveedor unirse, he encontrado que estas verdades son evidentes en la formación y desarrollo de relaciones entre cargadores y proveedores logísticos terceros (3PL).

En la fase de formación, está la emoción de nuevas posibilidades y horizontes. Si bien se ha cubierto algo de terreno durante el proceso de solicitud de propuesta (RFP) y precios, los grupos se forman a medida que nueva gente entra en la mezcla, y todos están involucrados en alinear expectativas y metas mutuas. El descubrimiento de personalidad así como fortalezas y debilidades de individuos se evalúan. Todos están contentos de que la relación se haya unido.

Luego viene la fase de tormenta. Ocurre debido a la introducción de nueva información sobre procesos y flujos de trabajo. Incluso los planes mejor trazados son desafiados, y la intencionalidad del liderazgo entra en juego. Las relaciones pueden romperse si el liderazgo falla en mover al grupo rápidamente más allá de esta fase normal de desarrollo.

Al principio de mi carrera, estuve involucrado en una relación de varios millones de dólares involucrando un 3PL y gran fabricante que casi se desmoronó en los primeros seis meses. Hubo algunas razones para este casi-fallo, incluyendo desalineación de alcance y falta de gestión de proyecto senior de ambos lados. Las horas extra eran rampantes, envíos de clientes se perdían, la precisión de pedidos sufría, y había agotamiento de gestión. Sin embargo, porque ambos equipos finalmente ejercieron liderazgo adecuado, la relación se salvó, y de hecho se convirtió en un referente para relaciones fuertes shipper-3PL.

La relación comenzó a normalizarse porque los líderes decidieron que costaría demasiado no llegar a esta fase. Reconocieron los aspectos culturales de ambas empresas que los llevaron a la fase de formación en primer lugar. Miembros senior de ambas empresas se humillaron, reconocieron sus áreas de desacuerdo, e hicieron los ajustes necesarios. Se aseguraron de que las personas correctas estuvieran en el autobús y en los asientos correctos. Como resultado, salvaron la relación, previniendo que ambas empresas perdieran mucho dinero.

A medida que los equipos senior de ambas organizaciones continuaron trabajando juntos para construir una relación más cohesiva y estratégica, identificaron áreas adicionales en las que podían trabajar juntos para ganancia mutua. El 3PL tenía servicios que el cargador necesitaba, y una vez identificados, los socios se volvieron altamente integrados.

Lecciones para la vida y los negocios

Algunas relaciones florecen después de la tormenta. Esto es especialmente cierto cuando el liderazgo está intentado en llevar a los miembros del equipo a través de las fases naturales del desarrollo de grupo.

Presumo que esta es la razón por la que los desacuerdos infantiles en muchas instancias crecieron en amistades productivas de por vida y recuerdos entrañables. En esos casos, había buenos líderes en forma de padres y tutores para guiarnos a través de los episodios tormentosos.

Entender el modelo de Tuckman es saber cómo navegar las fases de relaciones personales y profesionales a lo largo de nuestras vidas.

Elijah Ray es director de clientes en Sunland Logistics Solutions.