Asegúrese de que el trabajo de mantenimiento no cree cuellos de botella en el proceso

Dado que existe una necesidad interminable de que los fabricantes produzcan a un costo reducido, se deben investigar y aprovechar todas las oportunidades para mejorar la producción para mantener una ventaja competitiva. Una estrategia para mejorar la producción es revisar y abordar las condiciones o eventos que restringen la producción de las instalaciones de producción, lo que a menudo se conoce como cuellos de botella.

Los cuellos de botella pueden ocurrir en cualquier aspecto de un proceso de fabricación, desde el suministro de materias primas hasta la entrega del producto a un cliente, y las causas variarán significativamente entre industrias y procesos. Un aspecto de la fabricación en el que a menudo se encuentran cuellos de botella es la incapacidad del equipo para producir de manera confiable la salida requerida. Las posibles causas de esto pueden ser:

• Físico , como que el equipo se avería con frecuencia;

• Humano , como malas prácticas laborales; o

• Latente , como procesos de planificación ineficaces.

Los problemas de mantenimiento y confiabilidad afectan a todas estas posibles causas. Este artículo analiza qué aspectos del mantenimiento afectan la producción de la planta y luego qué acciones se pueden tomar para mitigar estos efectos negativos.

La organización de mantenimiento reactivo
Una organización de mantenimiento reactivo típica muestra las siguientes características:

• La organización planifica y programa el trabajo preventivo el día en que se requiere la tarea.

• Las averías son un lugar común y se resuelven a expensas de completar las tareas planificadas.

• Los días de inactividad no están planificados en el programa de producción.

• Las tareas de mantenimiento planificadas documentadas son pocas.

• No hay planificadores de mantenimiento dedicados.

• Los materiales no se gestionan de forma eficaz.

• Las listas de materiales están incompletas o no existen.

• No se han evaluado los riesgos de seguridad de las operaciones.

• No existe un sistema estructurado para el desarrollo de planes de mantenimiento.

• La información técnica no está bien administrada y, a menudo, es difícil de encontrar.

• Las modificaciones a la planta se realizan sin aplicar un proceso de gestión de cambios.

• El análisis de fallas no ocurre.

Es probable que el equipo que mantienen las organizaciones en esta “espiral reactiva” se vuelva menos confiable con el tiempo porque las tareas preventivas críticas no se completan y la causa raíz de las fallas no se aborda con frecuencia. En alguna etapa de esta espiral reactiva, la confiabilidad de la planta puede convertirse en un cuello de botella en el proceso de producción.

Así es como una organización reactiva puede generar cuellos de botella.

Planificación y programación
Terry Wireman es autor de una gran cantidad de libros que se centran en el mantenimiento. Terry afirma que las organizaciones de mantenimiento altamente reactivas pueden dedicar tan solo dos horas al día a las herramientas, y el trabajo no planificado puede costar hasta cinco veces el costo de una tarea planificada. Con el tiempo de herramientas tan bajo, ¿qué tan efectivas serán las interrupciones planificadas? En realidad, una buena planificación y programación mejorará el tiempo de la herramienta a al menos seis horas en un turno de ocho horas. Entonces, en este caso, una interrupción anterior de ocho horas podría reducirse a menos de tres horas. Si su proceso tiene una capacidad limitada, esto eliminará un cuello de botella de cinco horas; sin embargo, si la capacidad no es un problema, entonces se puede completar hasta tres veces más trabajo en el mismo período de tiempo, reduciendo efectivamente el costo de mantenimiento. Cuando aplica esta lógica a un programa de trabajo de 12 meses e incluye algunas paradas importantes de varias semanas, queda claro que vale la pena mejorar la planificación y programación del trabajo de mantenimiento.

Sin entrar en detalles extensos, existen algunos pasos críticos relacionados con la implementación de una planificación y programación efectivas.

• Debe aceptar que es necesario un cambio y que la gerencia debe respaldar el cambio.

• Se deben implementar planificadores de mantenimiento dedicados cuya única tarea sea planificar y programar el trabajo (no ejecutarlo).

• Se deben desarrollar listas de tareas detalladas para todas las tareas repetitivas.

• Los repuestos y las listas de materiales deben gestionarse de forma eficaz.

• Debe existir un proceso para administrar el trabajo a través del sistema.

• Deben implementarse interrupciones planificadas y este proceso debe estar vinculado a la producción.

Para aquellos que quieran seguir este camino o mejorar sus sistemas actuales, hay muchos textos excelentes y organizaciones de consultoría disponibles que podrían ayudar.

Mantenimiento de averías
La avería de los equipos puede ser una causa importante de cuellos de botella en los procesos de producción. Existen fundamentalmente dos formas de desglose que crean cuellos de botella:

1. Averías de corta duración y alta frecuencia

2. Averías por retraso extendido

Los efectos de un retraso prolongado son obvios; ninguna producción es igual a ninguna producción. Pero, ¿con qué frecuencia se evalúa la causa de la avería con el fin de eliminar el defecto?

Las averías de corta duración y alta frecuencia son mucho más siniestras. A menudo, este tipo de fallas se ocultan a medida que el personal de operaciones ha desarrollado soluciones alternativas, como seguir un procedimiento no aprobado, apagar y encender o ralentizar el proceso. Con el tiempo, el personal de operaciones comienza a aceptar estos retrasos como normales. ¿Su empresa mide la frecuencia con la que ocurren estos eventos y cuánto tiempo se pierde para cada evento? Una cosa es entender cuáles son estas pérdidas, pero otra completamente distinta cuando se trata de eliminar estos defectos. Las organizaciones reactivas rara vez encuentran el tiempo para abordar la causa raíz de cualquier problema.
Los pasos clave para reducir las averías y, por lo tanto, eliminar un posible cuello de botella son:

• Utilice su CMMS para registrar todas las averías, sin importar cuán pequeñas sean.

• Utilice gráficos de Pareto para evaluar periódicamente los datos de fallas para identificar problemas crónicos de confiabilidad.

• Determine cuáles de estos problemas están causando las pérdidas más importantes o causando cuellos de botella inaceptables. Estos problemas serán la máxima prioridad.

• Determine cuáles de estos problemas son particularmente molestos para el personal de operaciones. Es posible que no haya una ganancia financiera significativa al enfocarse en estos temas, sin embargo, es probable que tenga un efecto positivo en la motivación.

• Utilice gráficos de ejecución para determinar si las mejoras han tenido éxito.

Interrupciones planificadas
Para mantener la planta y el equipo a un nivel aceptable, es de vital importancia que las interrupciones relacionadas con el mantenimiento se valoren y se incluyan en el programa de producción. Sin embargo, en organizaciones reactivas, es común ver cambios o cancelaciones de horarios de días de inactividad.

No es deseable planificar y programar el trabajo de mantenimiento, solo para encontrar el día en que el equipo no se puede dejar debido a los requisitos de producción. Esto indica un problema fundamental con el sistema de planificación de la producción, ya que la falta de mantenimiento crítico puede provocar pérdidas crónicas, que a su vez reducirán la producción. A menudo también hay un efecto significativo en la organización de mantenimiento en el sentido de que el trabajo bien planificado ahora debe trasladarse y hay que encontrar trabajo para los trabajadores previamente programados. Si la interrupción planificada en sí misma está causando un cuello de botella, entonces es necesario revisar el motivo de la interrupción y el tiempo asignado.

Estrategias de mantenimiento
La estrategia de mantenimiento se ocupa de decidir cómo mantener una planta, establecer una organización de mantenimiento adecuada, establecer sistemas de mantenimiento utilizables y dirigir el esfuerzo de mantenimiento. Antes de poder planificar y programar, debe tener una estrategia de mantenimiento, porque si no ha definido lo que necesita saber, ¿cómo puede planificar qué hacer?

Las estrategias de mantenimiento bien construidas serán únicas para cada tipo de equipo e incluirán una serie de actividades diferentes que, cuando se apliquen, ayudarán a garantizar que el equipo pueda cumplir de manera confiable con sus requisitos de producción. Las estrategias de mantenimiento generalmente se dividen en una de cuatro categorías:

1. Corre hasta el fracaso. Ésta es una estrategia legítima cuando las implicaciones de la falla son mínimas o no hay forma de predecir la falla. La iluminación es un excelente ejemplo de esto

2. Monitorización de estado (análisis de vibraciones, termografía, etc.). Estas inspecciones impulsadas por la tecnología son el método preferido para comprender si el equipo requiere una revisión, ya que generalmente no son intrusivas y pueden predecir problemas con precisión. La teoría dice:"Si no está roto, no intentes arreglarlo".

3. Inspección / reemplazo a tiempo fijo. La inspección de tiempo fijo es otra forma de monitoreo de condición, pero puede requerir algún trabajo intrusivo. El reemplazo de tiempo fijo se usa cuando la tasa de desgaste de cualquier artículo es bien conocida (por ejemplo, aceite en un automóvil).

4. Revisión a tiempo fijo. Este debe ser un último recurso para la mayoría de las organizaciones y solo debe usarse cuando se comprenden bien las tasas de desgaste.

Cómo las estrategias de mantenimiento pueden crear cuellos de botella
En años pasados, cuando la mano de obra de mantenimiento era abundante, existían algunos programas de mantenimiento planificados muy extensos, y la mayoría se basaba en la “mejor suposición” de personas con experiencia en el negocio. Los resultados fueron a menudo una planta que estaba recibiendo un servicio excesivo o el servicio se estaba realizando en equipos que tenían tasas de fallas muy bajas. En los últimos 20 años, ha habido un movimiento significativo hacia acciones basadas en la mitigación de modos de falla, utilizando herramientas como el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad o la Optimización de PM. El objetivo de estas herramientas es ayudar a garantizar que se aplique la estrategia correcta basada en conocimientos y datos sólidos. El efecto de esto es que se elimina el exceso de servicio y el enfoque del mantenimiento se mueve hacia la evaluación basada en la condición, que generalmente se puede completar en línea. El exceso de servicio conduce a períodos de inactividad más prolongados, un aumento en la incidencia de fallas prematuras y, posiblemente, puede crear un cuello de botella en el proceso. Tener estrategias de mantenimiento desarrolladas e implementadas correctamente mitigará esta posibilidad.

Hay dos aspectos importantes de la organización de mantenimiento que pueden tener un efecto en el rendimiento del proceso:la estructura de la organización y el nivel de habilidad de los miembros.

La estructura organizativa óptima
En última instancia, el objetivo del departamento de mantenimiento es garantizar que el equipo pueda cumplir con los requisitos de producción de la empresa al menor costo. Partiendo de la discusión anterior, está claro que cuanto menos reactivo sea su negocio, más eficiente y rentable se volverá. Por lo tanto, la organización debe dirigirse hacia una estructura que respalde la planificación, la programación y las buenas prácticas de gestión de materiales. En el otro lado de la ecuación, es posible que la organización deba poder responder rápidamente a las emergencias y luego tener tiempo para evaluar las fallas. En última instancia, es de vital importancia que la estructura en el lugar ayude a respaldar la propiedad del equipo y los problemas a nivel comercial / artesanal.

La estructura ideal será diferente para cada negocio, pero como guía debería haber:

• Un gerente de mantenimiento y confiabilidad (es posible que no esté reportando a un gerente de producción)

• Planificadores / programadores de mantenimiento (proporción de alrededor de uno por cada 10 operaciones)

• Un equipo de mantenimiento reactivo que se ocupa de todas las averías y trabajos no programados

• Un equipo de mantenimiento que se ocupa del mantenimiento planificado, preventivo y predictivo

• Recursos de ingeniería de confiabilidad y monitoreo de condición

• Cierre los recursos del contrato para trabajos superiores a la carga base

Niveles de formación y habilidades
Básicamente, si su fuerza laboral no tiene las habilidades para completar una tarea correctamente, obtendrá un resultado de segunda clase. Los trabajadores de mantenimiento deben tener la capacitación terciaria adecuada en su área de habilidades específicas, y la organización debe asegurarse de que la fuerza laboral se mantenga actualizada con el equipo y la tecnología que han instalado.

Cómo la organización de mantenimiento puede crear cuellos de botella
Una estructura de organización de mantenimiento inadecuada puede crear cuellos de botella en el proceso. Si su equipo reactivo no cuenta con los recursos suficientes, es posible que tenga equipos a la espera de ser reparados. Si hay poco o ningún soporte técnico de alto nivel, los retrasos breves pueden convertirse en mucho más prolongados. Cuando no hay suficientes personas en su equipo de mantenimiento planificado, o no están capacitados correctamente para completar una tarea, un apagado de ocho horas puede convertirse en un apagado de 12 horas. Todas estas posibilidades reducirán la producción y potencialmente crearán un cuello de botella en su proceso de producción.

Los pasos necesarios para ayudar a evitar que su organización de mantenimiento cree cuellos de botella en el proceso deben abordar tanto la estructura organizativa como los problemas de formación.

En relación con la capacitación, deberá comprender qué habilidades requiere su equipo para mantener la planta. Esto tendrá que compararse con el conjunto de habilidades actual y las brechas identificadas. A partir de esto, será necesario desarrollar los programas de capacitación disponibles y crear un cronograma de capacitación.

Con la estructura de la organización, es importante comprender sus patrones de trabajo actuales. ¿Qué parte de su carga actual es reactiva frente a proactiva? ¿No está completando todos los trabajos de mantenimiento necesarios? Esta información lo ayudará a comprender dónde se debe colocar el trabajo de parto y puede resaltar áreas donde no hay suficiente mano de obra disponible. Si se está moviendo o mejorando su planificación y programación, la división entre reactivo y proactivo deberá reevaluarse a medida que mejoren sus sistemas. El objetivo final es tener una fuerza laboral menos reactiva.

Conclusión
Si los cuellos de botella de su proceso están estrechamente relacionados con el mantenimiento y la confiabilidad de su equipo, lo más probable es que tenga una organización de mantenimiento altamente reactiva. Para pasar de un régimen principalmente reactivo, se debe poner un enfoque significativo en desarrollar e implementar sistemas que muevan a la organización hacia la proactividad. Esto requiere una planificación y programación efectivas, estrategias de mantenimiento bien desarrolladas, un proceso de gestión del trabajo detallado, una fuerza laboral capacitada que cuente con los recursos adecuados, un proceso para determinar y rectificar la causa raíz de las fallas y un buen proceso de gestión de materiales. En realidad, todas estas características se aceptan comúnmente como las mejores prácticas y su aplicación limitará el mantenimiento y la confiabilidad de los equipos, lo que es una causa de cuellos de botella en el proceso.