Cambiando su organización desde el medio

Como consultor, me piden, a veces directamente y otras de manera indirecta, que ayude a las personas a cambiar su negocio. En algunos casos, los cambios deseados son pequeños y específicos. En otros, son importantes y radicales. En casi todos los casos, el cambio se impulsa desde el centro de la organización. A menudo escucho a la gente comentar con frustración que no se hace nada si no viene de arriba. En cierto modo, tienen razón, pero no subestime el importante papel de la gerencia media, donde la mayoría de los cambios organizacionales realmente comienzan.

Figura 1. Un esquema de cómo cambiar una organización desde el medio hacia afuera.

Los altos directivos centran sus esfuerzos en dirigir el camino estratégico de la organización. En lo que respecta a la gestión de la empresa, la mayoría de las señales se basan en los mandos intermedios. Según el Dr. Jonathon Byrnes, profesor titular del MIT, los mandos intermedios son fundamentales para el éxito. De hecho, dice que desarrollar y apoyar a la gerencia media es el factor más importante en el que pueden influir los altos ejecutivos para impulsar el éxito en sus empresas. Sus palabras y opiniones sobre la rentabilidad de una empresa resuenan fuerte y son consistentes con mi propia experiencia y observaciones empíricas.

La mayoría de los cambios reales que impulsan las ganancias se producen en lo que yo llamo un patrón "intermedio", una desviación del antiguo argumento sobre si el cambio se produce de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Los mandos intermedios están lo suficientemente cerca del incendio para ver los problemas y las oportunidades con claridad y lo suficientemente cerca del dinero como para conectar los incendios que queman las ganancias con el estado de pérdidas y ganancias de la organización. La forma en que ocurre el cambio exitoso es muy clara:

• Un gerente medio concibe una iniciativa que cree que tendrá un impacto en la rentabilidad de la organización.

• Él o ella lo vende a los gerentes senior, quienes brindan orientación / patrocinio e impulsan la iniciativa a otros gerentes intermedios que, a su vez, ejecutan la iniciativa entre la base con el apoyo de asesoría y tutoría del gerente medio que concibió el cambio por primera vez. (Figura 1).

Los altos directivos están demasiado lejos de los incendios para afectar el cambio. Las personas de la base suelen estar demasiado cerca para ver el bosque desde los árboles, o carecen de acceso a la alta dirección y no pueden impulsar la iniciativa. Las cosas buenas pasan (o no pasan) desde el medio en adelante.

¿Suena simple? He descrito tres áreas en las que las cosas suelen salir mal.

1) No dolarizar: Un error común que cometen los gerentes intermedios al vender su proyecto propuesto a la gerencia es no expresar la iniciativa en términos económicos. Veo muchas propuestas de cambio fallidas presentadas a la gerencia con detalles técnicos prolongados, pero una falta total de detalles sobre el impacto económico en la empresa. A menudo, las propuestas provienen de gerentes intermedios de fabricación, con frecuencia ingenieros u otras personas con inclinaciones técnicas que, en muchos casos, carecen de formación básica en finanzas o carecen de la experiencia que necesitan para presentar un argumento en términos económicos.

Independientemente de los antecedentes y la capacitación, una vez que una persona alcanza los rangos superiores de administración, su única unidad de ingeniería está en dólares y centavos. Le corresponde a usted, el gerente intermedio, presentar su propuesta en esos términos. Resuma los detalles técnicos y enfatice el dinero. Dolarizar el proyecto es la forma en que vende a los gerentes senior los conceptos que desea impulsar hacia y a través de la organización.

2) El empuje horizontal: Algunos gerentes intermedios nunca llevan su caso a los gerentes superiores. Quizás tengan miedo de hablar con los altos directivos. Quizás el equipo de alta dirección no ha comprendido el mensaje del Dr. Byrnes sobre la importancia que tienen los mandos intermedios para la salud y la prosperidad de la empresa, y se aíslan en las oficinas.

En cualquier caso, muchas buenas iniciativas fracasan porque el gerente medio que impulsa el cambio intenta llevar la iniciativa horizontalmente a sus pares en otros grupos funcionales dentro de la organización. Esto es un problema porque no hay influencia para romper la "homeostasis organizacional" que mantiene a la gente encerrada en sus patrones de comportamiento, a veces llamada "inercia psicológica". Estos patrones a menudo se perpetúan mediante estructuras de recompensa que incitan a los individuos y grupos a concentrar el esfuerzo dentro de su silo funcional a pesar de que la mayoría de las iniciativas requieren un cambio interfuncional. Esto es complicado con el apoyo de la alta dirección y casi imposible sin él. Pedirle a un compañero que modifique su comportamiento de una manera que afecte negativamente una revisión de desempeño y una bonificación es un fracaso absoluto.

3) Forzándolo de abajo hacia arriba: Un gran porcentaje de gerentes intermedios se siente más cómodo vendiendo su concepto a las bases de la empresa en lugar de a los gerentes senior y / o sus pares en la gerencia media. Aplican la lógica de "goteo hacia arriba" en sus intentos de hacer que ocurra el cambio, confiando en sus relaciones con la base para vender el concepto a los pares de los agentes de cambio en la gerencia media.

Este enfoque rara vez funciona. Además de confundir el mensaje, creando confusión sobre el cambio propuesto y / o sus beneficios esperados, el enfoque puede parecer engañoso, aumentando aún más el conflicto entre las líneas funcionales dentro de una organización. He visto muchas ocasiones en las que un gerente intermedio ha introducido un programa piloto en la base, volando por debajo de la pantalla del radar de los gerentes intermedios que están a cargo o muy afectados por el área objetivo de cambio. La mayoría de las personas responden mal cuando las toman por sorpresa. Una vez más, estas cosas suceden porque el gerente medio que propone el cambio carece de confianza en el proyecto, no es bueno para comunicarse con sus compañeros o superiores (por lo tanto, elige pasarlos por alto) o simplemente no comprende qué es lo que motiva a las personas.

La verdad es que cambiar una organización es complicado, especialmente cuando el cambio es multifuncional, que suele ser el caso. Sin embargo, no puede esperar a que los altos directivos "comprendan" de repente que afecten el cambio en su organización. Los gerentes senior a menudo hacen los grandes cambios (vender una división, adquirir una división, agregar una línea de productos, ingresar a un nuevo mercado, etc.) y asumen que son responsables de todos los cambios. En realidad, son los mandos intermedios los que crean (o no consiguen) la excelencia operativa.

Si usted es un gerente intermedio, usted decide hacer que suceda el cambio. Pero debe comprender cómo maximizar sus posibilidades de éxito. Recuerde:1) dolarizar la iniciativa; 2) vender la iniciativa a la alta dirección; 3) esté listo para ayudar a otros gerentes intermedios a comprender por qué el cambio es bueno para la organización y para las áreas funcionales que supervisan; y 4) estar preparados para apoyar a toda la organización mediante el entrenamiento y la tutoría de las bases de la organización.

El cambio ocurre desde el medio hacia afuera, lo que significa que todo comienza contigo.

Referencias: Byrnes, J. (2005) "Excelencia en la gestión media", Conocimientos prácticos para líderes empresariales, Archivos de la Escuela de Negocios de Harvard.