Creación de un equipo de confiabilidad de alto rendimiento

Recientemente, disfruté escuchando un podcast presentado por Phil McKinney, vicepresidente y director técnico de Hewlett-Packard, sobre la creación de equipos de innovación de alto rendimiento. Creo que los profesionales de la confiabilidad podemos aprender mucho de las ideas de Phil sobre este tema.

Si bien la innovación se discute con frecuencia en términos de desarrollo de productos, los mismos principios básicos de administración se aplican a las innovaciones de procesos comerciales, como cambiar el enfoque de su organización para la administración de confiabilidad de la planta.

Creo que los pensamientos y sugerencias de Phil son extremadamente importantes para su viaje hacia el cambio y, en muchos casos, revolucionan las prácticas de administración de confiabilidad de su planta (vea un enlace a su podcast al final de este artículo).

Tomé prestado el marco de trabajo de Phil para crear un equipo de innovación de alto rendimiento y lo combiné con mis filosofías sobre cómo lograr un cambio en el proceso empresarial de confiabilidad de la planta, comenzando con las reglas de participación para la innovación y luego pasando a la estructuración de su proceso comercial de gestión de la confiabilidad de alto rendimiento. equipo de innovación.

Las reglas del compromiso con la innovación incluyen:

Cree un objetivo atrevido e indignante (BOG): Cualquier iniciativa de innovación debe tener un objetivo audaz e indignante, algo que diga "jonrón" para el equipo de alta dirección. Y debe (no debe) presentar este objetivo en términos financieros.

Los altos directivos utilizan una única unidad de ingeniería común:el signo de dólar (u otra forma de moneda). Su objetivo audaz debe demostrar, por ejemplo, cómo el aumento de la efectividad general del equipo (OEE) mejorará sus ganancias, impulsará el valor económico agregado (EVA) e impulsará el valor de la empresa (por ejemplo, el precio de las acciones) de una manera GRANDE.

De lo contrario, no superará la inercia psicológica y sociológica que resistirá el cambio innovador en las prácticas comerciales.

Identifica un enemigo: Cualquier innovación significativa requiere un "enemigo" para crear un sentido de urgencia. El enemigo puede ser externo (competidores) o interno (miedo a despidos, cierres de plantas, etc.), pero debemos tener uno.

Está bien demostrado que la aspiración (nos gustaría ganar más dinero) no es tan motivadora como el miedo. Entonces, a nivel ejecutivo, debemos definir el dragón que esperamos matar con la iniciativa de innovación de procesos de negocios de confiabilidad.

Libertad de la bola de pelo corporativa: La bola de pelo corporativa es lo que siempre ha hecho, por ejemplo, las tareas de mantenimiento preventivo (PM) que se pusieron en el sistema hace 10 años a pesar de que no se realizó un análisis de la causa raíz para justificarlas.

Su actual "negocio como de costumbre" será una gran "bola de pelo" que se interpondrá en el camino del desarrollo de su "nuevo negocio más rentable como de costumbre".

Asigne los recursos "adecuados": Los recursos son como el estrés:muy poco es un problema y demasiado es un problema. Quiere que su equipo de innovación funcione de forma eficiente y eficiente.

Si los sobrecarga de recursos, contratan a demasiadas personas que, en última instancia, terminarán encontrándose, comprando demasiados juguetes y perdiendo la concentración. Sin embargo, debe haber suficientes recursos para lograr los objetivos establecidos.

La combinación de equipos adecuada: Necesita un complemento de miembros del equipo, cada uno de los cuales conoce sus respectivos roles. Los gerentes comúnmente cometen el error de contratarse a sí mismos una y otra vez.

El éxito en la innovación requiere un complemento de miembros del equipo que posean sus propias habilidades y comportamientos especiales que son necesarios para lograr el objetivo. Los miembros del equipo deben tener una visión alineada pero evitar el pensamiento grupal. Es un equilibrio difícil de lograr y mantener.

El equipo de innovación en confiabilidad de alto rendimiento debe incluir:

Un visionario fuerte: El líder visionario es la persona que realmente ve cómo la iniciativa beneficiará a la organización. Esta persona debe poseer la capacidad de ver años en el futuro, condensar la iniciativa en un discurso de ascensor (pensamiento A3) y vender la visión, al menos a los primeros usuarios.

Por lo general, esta persona es el líder del equipo de alto rendimiento. Él o ella debe ser el "Flautista" que la gente quiere seguir. Este líder debe atribuir agresivamente el crédito por el éxito al equipo y aceptarlo de mala gana por sí mismo. Debe proteger al equipo contra "anticuerpos corporativos" que intentarán sabotear la iniciativa.

Un "Radar O'Reilly": Radar O'Reilly, tomado del popular programa de televisión y películas MASH, es el chico o la chica que conoce la organización tan bien que más o menos pueden arreglar cualquier cosa o hacer casi cualquier cosa. Conoces el tipo.

Uno o dos "rebeldes": Los inconformistas son los científicos locos a los que se les ocurren innovaciones revolucionarias, o al menos dinámicamente continuas, para problemas empresariales difíciles.

Estas son las personas a las que siempre se les ocurren ideas que, en el momento en que las escuchas por primera vez, parecen ridículas, pero meses o años después, tienen perfecto sentido. Son diferentes de los visionarios, que tienden a ver un estado futuro para el negocio.

Los rebeldes piensan fuera de la caja y realmente disfrutan haciéndolo. A menudo, estas personas no son muy buenas en las funciones operativas o de gestión habituales.

Uno de los padres: Los equipos de alto rendimiento, una vez que las cosas se ponen en marcha, pueden trabajar y lo harán hasta el punto de la autodestrucción. El padre es la persona en la organización que reconoce cuándo es el momento de retroceder, alejarse, relajarse y regresar otro día renovado y, a menudo, con una nueva perspectiva.

Un puñado de demonios de ejecución: Una vez que se establecen los planes, necesita personas que puedan ejecutar. A estas personas no les gusta el proceso de "resolverlo", pero una vez que el plan está en su lugar, están ansiosos por asumir el control, implementar y proporcionar comentarios sobre lo que funciona y lo que no.

Un puñado de traductores: Necesita personas creíbles dentro de la organización (fuera del equipo de innovación y la administración) que puedan traducir al resto de la organización lo que está sucediendo y por qué. Por lo general, estas personas tienen poder informal dentro de la organización.

Puede que no ocupen altos cargos, pero son muy respetados y de confianza. Los necesita para explicar lo que está sucediendo a las masas, que no entienden lo que está sucediendo y pueden tener miedo del proceso de cambio. Piense en ellos como un antídoto para la organización.

El cambio no es fácil para las organizaciones. Para lograr los resultados descritos en el "objetivo audaz y escandaloso", debe reunir un equipo que pueda convertir una hoja de papel en blanco en planes de procesos comerciales ejecutables que mejoren la confiabilidad y luego ejecutar los planes de manera efectiva.

Ninguna persona, o tipo de personalidad, posee todas las habilidades y características de comportamiento necesarias para lograr la innovación. Considere mis pensamientos y siga el sabio consejo de Phil McKinney para asegurarse de elegir sabiamente a su equipo de mejora de procesos de negocios de administración de confiabilidad.

REFERENCIA

McKinney, P. (2006) "Podcast de equipos de innovación de alto rendimiento", www.techtrend.com/blog/2006/10/podcast_high_performance_innov.html