Una revolución en la confiabilidad de Whirlpool

Whirlpool Corporation se ejecuta en círculos familiares. Mecánicamente, el funcionamiento interno de los lavavajillas y lavadoras de esta empresa gira alrededor del agua y el detergente para limpiar su cocina y su ropa.

Financieramente, es una empresa de $ 13 mil millones al año que durante décadas ha ocupado un lugar prestigioso en la lista Fortune 500 (No. 79 en la clasificación de 2005).

Socialmente, es una de las marcas más reconocidas del mundo. Y socialmente, tiene un estatus de ventaja sobre sus conocidos compinches de electrodomésticos:General Electric, Maytag y Frigidaire.

La familiaridad es uno de los mayores activos de Whirlpool, pero también es un gran desafío.

“El mercado está cambiando y está siendo liderado por empresas de las que no conocemos tanto”, dice Larry Dunfee, gerente de Fabricación Centrada en el Consumidor en las instalaciones de Whirlpool en Findlay, Ohio, la planta de fabricación de lavavajillas más grande del mundo.

Eso no es giro. Si no ha oído hablar de empresas como Shian Jing, Wenling Changtian y Naiko Asia, fabricantes de electrodomésticos de cocina de China y Taiwán, pronto lo hará.

“Estamos acostumbrados a competir con los fabricantes norteamericanos en lavavajillas. Los conocemos y ellos nos conocen a nosotros ”, dice Dunfee. “Todos estamos en el mercado norteamericano de alto costo laboral. Todos podemos hacer mejoras, pero nadie tiene una ventaja sólida sobre los demás. Pero ahora, estamos empezando a ver que otras empresas proceden de países con salarios bajos. Están comenzando a comercializar sus productos en América del Norte a un precio competitivo. Vemos las posibilidades de que utilicen el apalancamiento que tienen desde el punto de vista del coste laboral. Eso nos pondrá en una posición difícil para competir a menos que hagamos las cosas de manera diferente ”.

La respuesta de Whirlpool es una revolución. Aunque todavía está consolidada como el jugador número uno en el sector, la compañía ha batido las aguas y ha buscado formas de:

• maximizar sus activos mecánicos; y,

• maximizar las contribuciones de su fuerza laboral.

La revolución ha dado como resultado un mayor tiempo de actividad, productividad y calidad. Esto tiene un impacto positivo en los ingresos, la rentabilidad y el precio de las acciones.

Las piezas encajan

Los 2,000 empleados en las instalaciones de 1 millón de pies cuadrados de Whirlpool en Findlay, Ohio, no son ajenos a los conceptos de confiabilidad y empoderamiento de las máquinas.

La gerencia de mantenimiento, junto con los líderes de producción y operaciones, introdujo la Fabricación Productiva Total (TPM) y el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) en la planta a mediados y finales de la década de 1990. Y al principio, los empleados de la planta desempeñaron un papel clave en la implementación de proyectos de mejora.

La diferencia, comparando 2005 con 1995, es la cohesión. Las herramientas de mejora de Whirlpool ahora encajan juntas en lugar de, en algunos casos, correr paralelas entre sí. Y los trabajadores de mantenimiento y producción compran de manera más uniforme la visión de que "todos somos responsables del equipo".

TPM + RCM =Resultados

TPM (también conocido como Mantenimiento Productivo Total) es un enfoque basado en equipos para mantener el estado del equipo. Sus componentes clave son la propiedad del equipo por parte del operador, la identificación e implementación continuas de mejoras y el desarrollo del mantenimiento planificado.

Whirlpool coloca aproximadamente a 10 operadores de área y personal de mantenimiento en los distintos turnos de un equipo de TPM. En los años de formación de TPM en Whirlpool, un ingeniero de procesos o supervisor de área dirigía un equipo. Después de recibir instrucción sobre los principios de TPM y la efectividad general del equipo (OEE es una métrica que rastrea las fuentes de pérdida operativa, incluida la disponibilidad, el rendimiento y la calidad del equipo), cada equipo comenzó a identificar oportunidades en su área funcional. Luego, el equipo buscó e implementó soluciones para eliminar las fuentes de pérdida identificadas.

Hoy en día, los trabajadores por horas comparten roles de liderazgo en cada uno de los 32 equipos de la planta. En otra desviación del pasado, RCM se ha convertido en una parte importante del plan de estudios de TPM. Todos los equipos ahora obtienen una exposición temprana a un análisis RCM.

El ingeniero eléctrico Tom Jones (derecha)
trabaja en estrecha colaboración con los trabajadores de producción .

RCM vincula un proceso de pensamiento estructurado con el conocimiento de un equipo multifuncional. Durante un período de tres a cinco días, el objetivo es desarrollar una estrategia de mantenimiento completa para un proceso o equipo.

Durante un evento reciente de RCM, por ejemplo, el ingeniero senior de confiabilidad Richard Word se desempeñó como facilitador de un grupo multifuncional de 12 miembros que incluía dos operadores, dos electricistas, un supervisor de operaciones, un ingeniero de operaciones, un técnico de moldeado de plástico, un técnico de calidad. analista de procesos, un constructor de molinos, un ingeniero de mantenimiento, un supervisor de mantenimiento y un representante de proveedores.

Este grupo analizó minuciosamente los componentes de una prensa de plástico vertical (intercambiador de calor hidráulico, válvula de control de flujo, cortina de luz, etc.), identificó todos los modos y efectos de falla e implementó una estrategia de mantenimiento para cada componente para hacer que la prensa general fuera más robusto.

El ingeniero senior de confiabilidad Richard Word (sentado en el medio)
está flanqueado por los miembros de su reciente equipo de RCM.

En total, siguieron un proceso analítico de 14 pasos:

1. Revise el historial operativo del equipo.
2. Detallar los parámetros de probabilidad de falla.
3. Detallar los parámetros de las consecuencias de la falla.
4. Enumere las funciones principales.
5. Enumere las subfunciones.
6. Enumere los modos de falla.
7. Enumere los efectos de las fallas.
8. Indique el tiempo de inactividad.
9. Enumere la consecuencia.
10. Navegar por un árbol de decisiones.
11. Determine la tarea de mantenimiento adecuada.
12. Determine la necesidad de almacenar una pieza de repuesto.
13. Revise la integridad del análisis para el tiempo programado.
14. Verifique la realidad.

“RCM es un buen puntapié inicial para el equipo de TPM”, dice el gerente de mantenimiento y herramientas, John Siefker. “Realmente revisan el proceso y el equipo. Es un ejercicio de aprendizaje de cómo funciona realmente. Cuando tiene un operador junto con un técnico de mantenimiento y un ingeniero, comienzan a hablar juntos sobre los diferentes componentes y lo que hacen. Todos brindan su perspectiva del mundo real. De repente, se encienden las bombillas. Esto les da a todos una mejor comprensión del proceso total y cuál es el resultado final ".

Hasta la fecha, más del 20 por ciento de los trabajadores de la planta de Findlay han participado en un evento de RCM.

Hasta hace unos años, los análisis RCM funcionaban en su mayor parte independientemente de otros proyectos de mejora. En gran parte, ahora existen para proporcionar perspectiva y tareas de trabajo para los equipos de TPM.

La mayor parte de la implementación de RCM implica revisar y transferir una tarea de mantenimiento detallada al sistema de mantenimiento preventivo (PM). Las tareas de PM, que solían ser de naturaleza muy genérica, ahora requieren mucha información. Cada tarea incluye el estado del equipo (en funcionamiento, en cualquier momento o inactivo), un verbo de acción (verificar, medir, inspeccionar), el componente específico (motor principal), la condición específica (cuantificable siempre que sea posible) y una referencia a un estándar de monitoreo de condición ( si está disponible o es necesario).

La responsabilidad de abordar estas tareas de mantenimiento preventivo generalmente se divide 50/50 entre los operadores y los técnicos de mantenimiento.

“TPM y RCM ya no son entidades separadas”, dice Word. “Siempre se complementaron, pero hemos llegado al punto en que se unen y se cruzan”.

Líderes de planta, incluido el gerente de ingeniería de instalaciones
Randy Statzer (izquierda) , El director de fabricación
centrado en el consumidor, Larry Dunfee, y el
facilitador de TPM,
Jim Dray, ayudan a supervisar el progreso
de las iniciativas de confiabilidad.

"Todos somos responsables"

El traspaso de muchas de las funciones de mantenimiento a los operadores les ha permitido a los operadores tomar más "propiedad" del equipo.

“Los operadores originalmente pensaron que su trabajo consistía en fabricar componentes o ensamblar lavavajillas”, dice el facilitador de TPM Jim Dray. "Eso ha cambiado. Recalcamos que usted es responsable de la salud y productividad de los equipos. Es tu trabajo. Es el trabajo de todos en esta planta ".

La propiedad significa que los operadores realizan tareas de mantenimiento preventivo como limpiar y lubricar la maquinaria, cambiar correas y mangueras y monitorear las tiras térmicas y la cinta de medición. También significa que manejan muchas tareas de mantenimiento predictivo.

"Hemos distribuido algunas pistolas infrarrojas de mano. También contamos con equipos de ultrasonido que nuestros operadores de configuración de equipos pueden usar ”, dice Dray.

Todo esto permite a los técnicos de mantenimiento concentrarse más en actividades que realmente evitan fallas mecánicas.

“La prevención está en la parte superior de nuestra lista ahora”, dice el ingeniero eléctrico Tom Jones. "Es mejor prevenir fallas que predecirlas".

Por ejemplo, los representantes de mantenimiento e ingeniería trabajan con los proveedores de equipos y les brindan ideas, comentarios y el historial de rendimiento de equipos similares que se utilizan actualmente. El resultado final es un equipo que es más robusto y más confiable incluso antes de que se instale en la planta de Whirlpool.

Esa relación de intercambio continúa después de la instalación. Por ejemplo, un representante de Battenfeld, un fabricante de máquinas de moldeo por inyección, participó en el reciente proyecto RCM.

"Todavía estamos explorando formas de llegar e involucrar a nuestra base de suministro", dice Dunfee. "Esta es un área de oportunidad".

Al centrarse en la prevención en lugar de conformarse con la detección, Word dice que la planta ha podido superar la marca del 90 por ciento en tiempo de actividad. Además, las actividades de mantenimiento no planificadas representaron solo el 13,4 por ciento de las órdenes de trabajo documentadas durante un período reciente de 30 días.

Dando un paso al frente

La prevención de fallas y la propiedad unificada del equipo también son evidentes en el impulso de la planta para desarrollar las habilidades de resolución de problemas de sus trabajadores. Esta es una prueba más de la naturaleza integrada de las herramientas de mejora de Whirlpool.

Los miembros del equipo de TPM, los mismos que pasan por un análisis RCM, reciben capacitación sobre conceptos adicionales de "manufactura esbelta", como la Mejora Continua. El proceso de CI ataca las áreas de oportunidad con una metodología formal de resolución de problemas de siete pasos.

Los pasos incluyen:

1. Indique el problema inicial (general, no específico).

2. Aclare el problema. (¿Cuál es el defecto específico? ¿Qué es estándar frente a real? ¿Cuál es el objetivo del problema específico?)

3. Identifique los procesos actuales que contribuyen al problema. (¿Qué acción o acciones específicas causaron la condición no estándar?)

4. Identifique la causa raíz del problema. (La causa real a menudo se esconde detrás de síntomas más obvios).

5. Sugiera contramedidas para asegurarse de que el problema no vuelva a ocurrir. (Estas son ideas para atacar la causa raíz).

6. Cree planes para implementar las contramedidas. (Obtenga el plan de batalla formal para atacar la causa raíz).

7. Implementar contramedidas y realizar un seguimiento. (¿Fueron efectivas las contramedidas? En caso afirmativo, continúe monitoreando y asegurándose de que la solución se mantenga. Si no, retroceda y desarrolle nuevas contramedidas).

"Este es un enfoque disciplinado para la resolución de problemas en lugar de disparar desde la cadera", dice Jones, y explica que los métodos tradicionales pueden o no abordar la causa raíz o pueden centrarse en los "muchos triviales" problemas en contraposición a los "significativos". pocos ".

En una reunión reciente del Comité Directivo de TPM, los equipos presentaron estudios de casos sobre cómo resolvieron problemas relacionados con los sellos de la consola que no encajaban, el rendimiento inconsistente en las pistolas de montaje de atornillado y la visibilidad reducida de las luces indicadoras de ciclo.

Estos ejercicios de resolución de problemas son necesarios para que los equipos de TPM obtengan y retengan un estado de certificación de Whirlpool (consulte la barra lateral para conocer las pautas de certificación).

Además de CI, la planta también incorpora el pensamiento esbelto en una práctica llamada caminatas “gemba”. (Gemba es un término japonés que se traduce aproximadamente como "el lugar donde se agrega valor"). Aquí, los líderes de mantenimiento y producción, los trabajadores por horas e incluso el vicepresidente de división, John Haywood, pasean por un área particular de la instalación e identifican áreas de desechos, actividades sin valor y problemas ergonómicos o de seguridad.

La eliminación de residuos es un gran impulso. Como dice un letrero en la planta:“¡Si no agrega valor, es desperdicio! ¿Qué estás haciendo para reducir el desperdicio? ¿Está usted, como cliente, dispuesto a pagar por la sobreproducción, el inventario, los cambios prolongados, la búsqueda de herramientas / piezas, el tiempo de inactividad no planificado, la reelaboración / desperdicio, las largas distancias innecesarias o guardarse las ideas para usted mismo? ”

Una de las métricas que utiliza la planta para registrar los niveles de desperdicio es el rendimiento del proceso crítico. CPY representa muchas fuentes de pérdidas. Comienza con una línea de base de la tasa máxima de producción teórica y luego se calculan y deducen todas las fuentes de pérdida para obtener el porcentaje de la capacidad máxima teórica. En un nivel alto, las fuentes de pérdida incluyen disponibilidad, desempeño y calidad. A medida que aumenta la cifra de CPY, también lo hace la productividad.

Antes de la maduración y la cohesión de las herramientas de mejora de Whirlpool, los activos en la planta de Findlay producían entre el 60 y el 70 por ciento de su capacidad. Los puntos de referencia indicaron que era posible entre el 85 y el 90 por ciento. En los últimos años, el CPY promedio de las plantas aumentó a 79 por ciento en 2003, 84 por ciento en 2004 y 85 por ciento durante los primeros tres meses de 2005.

"Si estamos tomando las decisiones correctas y haciendo el mantenimiento correcto, todo se combina y tenemos algunas garantías", dice Jones. "Todo esto pone menos estrés en mí y en todos los demás".

Evolución de la revolución

Esta planta de Findlay, Ohio, es un brillante ejemplo de lo que puede suceder cuando personas con energía y herramientas poderosas se unen para impulsar la mejora.

Whirlpool ha visto los beneficios. Sabe que este modelo le permite abordar mejor los desafíos y desafíos presentes y futuros. Por lo tanto, está trabajando para difundir la noticia. Word visitará sitios hermanos en Norteamérica este año para enseñar estrategias para la implementación de RCM. Dray hizo lo mismo con TPM en años anteriores.

Sin embargo, en Findlay, nadie se duerme en los laureles.

“Cuando su objetivo final es la mejora continua, nunca lo logra”, dice Dray. “Es un proceso interminable. Eso es difícil para algunas personas. Dicen:"Dame una meta. Lo lograré. He terminado. ¿Qué sigue? 'Con esto, no hay fin ".

Simplemente da vueltas y vueltas ... como un círculo.

Pautas de certificación de TPM

1. Implemente un sistema para medir el progreso del equipo de TPM.

2. Limpiar e inspeccionar.

3. Cree una lista completa de repuestos y póngala a disposición de todos.

4. Identifique y documente todos los puntos de lubricación.

5. Elimine las fuentes de problemas y las áreas inaccesibles.

6. Elaborar cronogramas de limpieza, lubricación e inspección.

7. Implementar inspecciones de oficios calificados.

8. Defina operador, oficios calificados y tareas compartidas.

9. Capacite a operadores y oficios calificados.

10. Comunique el progreso de la implementación a todo el equipo.

11. Busque la mejora continua.

12. Revisión de la certificación.

13. Certificación.