Respuesta a las preocupaciones de la guerra comercial:una estrategia Six Sigma

El riesgo oculto de una guerra comercial prolongada va más allá de la desventaja más obvia de perder socios comerciales valiosos, interrumpir la cadena de suministro y aumentar los costos.

El mayor riesgo es que una organización, que enfrenta la naturaleza impredecible de una guerra comercial, no pueda mantener su objetivo principal de ofrecer el mayor valor a los clientes y otras partes interesadas al menor costo para la organización.

Las empresas estadounidenses se ven obligadas a reconsiderar sus estrategias de abastecimiento y cadena de suministro. Esto puede implicar un re-abastecimiento estratégico o ingeniería de tarifas, lo que a menudo resulta en un cambio de proveedores de China a otros países asiáticos como Vietnam o India.

Esto en sí mismo puede ser un desafío logístico y, a veces, imposible, especialmente cuando la cadena de suministro implica alejarse de socios comerciales con conocimientos y capacidades especializados con los que se ha establecido la confianza. Incluso si se pueden encontrar nuevos proveedores, la transición podría tardar años en alcanzar la paridad con la relación anterior.

Sin embargo, encontrar nuevas fuentes de materiales es solo la mitad de la batalla. La parte más difícil de sobrevivir a una guerra comercial requiere examinar detenidamente las operaciones en todos los ámbitos para maximizar la eficiencia, la productividad y la rentabilidad, con el objetivo final de prosperar durante una guerra comercial prolongada. Al mismo tiempo, la empresa debe continuar brindando valor a los clientes sin interrumpir la disponibilidad o la calidad, y sin mayores costos.

En algunos casos, las guerras comerciales representan una amenaza existencial para las empresas. Los supervivientes serán aquellos que hayan adoptado una estrategia de mejora continua y reevaluación constante de todas las relaciones. En el corazón de la metodología Six Sigma, este tipo de mejora continua es especialmente útil para analizar qué cambios pueden ser necesarios en una cadena de suministro global. Las empresas que ya han adoptado esta metodología tienen datos a mano para comprender con precisión dónde se encuentra su productividad y calidad, independientemente de la ubicación. Están mejor posicionados para mantener ese nivel de productividad y calidad en caso de que surja la necesidad de cambiar la fabricación a otro sitio.

Pensamos que una "guerra" tiene un ganador y un perdedor, pero el comercio exitoso no culmina en un resultado de suma cero. Aquellos que ven las guerras comerciales como una batalla entre dos o más países y esperan un resultado que posicione a uno como ganador y al otro como perdedor, no están viendo el panorama completo. Los ganadores y los perdedores son empresas individuales dentro de todos los países involucrados en la guerra comercial, y su resultado estará más determinado por su propia implementación exitosa de estrategias comerciales y su voluntad de adaptarse continuamente a las nuevas circunstancias, en lugar de la voluntad política de los líderes de cada país. .

Bajo ningún escenario, todas las empresas estadounidenses emergerán como ganadoras o perdedoras. Lo mismo ocurre con China. El resultado más probable, independientemente de la agenda política, implica que las empresas más fuertes de ambos lados experimenten una transformación radical para seguir siendo competitivas.

Gran parte del temor de las empresas es perder el control de sus procesos y relaciones clave. La implementación de un equipo Six Sigma específicamente para ayudar a navegar la guerra comercial ayudará a retener ese control, seguir siendo competitivo independientemente de la política externa y continuar brindando valor a las partes interesadas.

Si bien el proceso Lean Six Sigma se define como una metodología para reducir defectos, el objetivo final es brindar el mayor valor a los clientes al menor costo para la organización. La única forma de lograr ese valor de manera sostenible es con una política de mejora continua.

La resistencia al cambio, que es demasiado común en muchas empresas, finalmente disminuirá ese valor. Siempre habrá una circunstancia externa que exija cambios y altere el cálculo de la rentabilidad. El éxito, por lo tanto, depende menos de encontrar el proceso correcto que de la voluntad de reevaluar constantemente los procesos para responder a circunstancias externas, ya sea que eso signifique un cambio en la demanda, un aumento en los costos de las materias primas o un intercambio comercial. guerra.

Una guerra comercial no es más que un problema que requiere una solución. La aplicación al problema de una metodología rigurosa basada en datos, basada en el método DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) de Six Sigma, en el caso específico de sobrevivir a una guerra comercial, comenzaría por comprender mejor el problema, incluida la fabricación. los procesos se verían interrumpidos. En dos fases posteriores, "Medir" y "Analizar", determinamos el alcance de la interrupción.

En algunos casos, un análisis posterior podría determinar que es necesario mudarse a otra instalación de fabricación en otro país. En otros, donde los procesos de fabricación son especialmente complejos, algunas empresas descubren que, incluso con aranceles adicionales, permanecer en China sigue siendo favorable.

En los casos de Apple Computer y General Motors, por ejemplo, ambos dependen en gran medida de las ventas en el mercado chino, así como en EE. UU. Y Europa. Como resultado, una presencia de fabricación física en China es una necesidad absoluta. Utilizando el proceso DMAIC, las empresas podrían llegar a la conclusión de que la presencia china seguirá siendo favorable a pesar de la guerra comercial. En ese caso, la clave del éxito no es retirarse, sino implementar un plan de mejora continua.

La aplicación de estos componentes básicos permitirá a las empresas navegar mejor en la guerra comercial, prever sus problemas y planificar el éxito, a pesar de los desafíos que presenta.

Michael DiLeo es presidente y cofundador del Management and Strategy Institute.