Construyendo una organización que aprende: estrategias para formación y crecimiento efectivos

Antes de pedir a su equipo que adquiera nuevas habilidades, invierta unos minutos en evaluar sus necesidades de aprendizaje y estilos preferidos. Las personas varían en ritmo, trasfondo y métodos preferidos; el objetivo es permitirles aprender, no al revés.

Frecuentemente entreno a individuos y grupos que enfrentan desafíos organizacionales. En una sesión, dos supervisores de primera línea compartieron preocupaciones sobre baja motivación en sus equipos. Cuando surgen problemas de liderazgo, fomento un momento de autorreflexión para determinar si la causa raíz reside en los propios líderes.

Describieron una biblioteca de documentos de procedimientos almacenados digitalmente. A pesar de la disponibilidad de estos recursos, el personal rara vez los consultaba, llevando a errores repetidos.

Cuando pregunté sobre gestión de correo electrónico, los supervisores admitieron que era virtualmente inexistente. Una anécdota ilustró el problema: un miembro del equipo recibió un email de su hija preguntando cómo responder. El supervisor, apurado, le dijo «llama a Susan». El empleado, interpretando la instrucción literalmente, intentó ordenar al ordenador que la llamara, revelando una brecha entre conocimiento procedimental y aplicación práctica.

Ese mismo supervisor esperaba que su equipo consultara procedimientos constantemente, pero no ofrecía formación para desarrollar esas habilidades. El aprendizaje es un proceso gradual; esperar cambios de la noche a la mañana es irreal.

Durante mi carrera anterior, observé trabajadores altamente productivos realizando tareas de mantenimiento repetitivas a diario. Muchos solo tenían educación secundaria, pero eran diligentes. Noté un patrón: varios empleados evitaban ordenadores y manuales, a menudo porque no podían leer con fluidez. Un graduado de secundaria de mediados de los 30 era un maestro de auto-adaptación, ocultando lo que otros verían como una discapacidad.

Al profundizar, descubrí que muchos empleados tenían discapacidades de aprendizaje no diagnosticadas —condiciones que afectan cómo el cerebro recibe, procesa, almacena o recupera información. Estos desafíos pueden dificultar el aprendizaje de nuevos equipos o procedimientos. En tales casos, asociarse con recursos humanos para proporcionar formación específica o adaptaciones puede desbloquear potencial.

Por ejemplo, un supervisor compartió que sus hijos tuvieron dificultades académicas hasta que descubrió su dislexia. Invirtiendo miles de dólares anuales en programas especializados, el rendimiento de los niños mejoró drásticamente —demostrando que la intervención temprana compensa.

De forma similar, un mecánico experto que destaca con herramientas pero lucha leyendo documentación ve estancado su avance. Para personas con dislexia u otros retos de lectura, ayudas visuales, audiolibros o texto simplificado pueden salvar la brecha.

Para cultivar una organización que aprenda, comience reconociendo que los aprendices difieren en estilo y velocidad. Implemente procesos claros para medir resultados de aprendizaje y dé a los empleados la oportunidad de aplicar nuevo conocimiento inmediatamente. Cuando el aprendizaje se integra en el trabajo diario, la organización crece más fuerte, más resiliente y más innovadora.