Mejore la eficacia del equipo al enfocarse en 11 pérdidas importantes

Todo el mundo quiere una solución milagrosa para abordar el entorno competitivo que presiona las ganancias y, en última instancia, los puestos de trabajo en América del Norte. Después de haber pasado de ingeniero de controles a gerente de mantenimiento a gerente de operaciones, puedo dar fe de la búsqueda de esa solución mágica.

La realidad es que existen pocas palancas para tirar que mejoren radicalmente la rentabilidad de su organización. Con los mercados globales y el soporte de los precios, los costos de los productos básicos generalmente son fijos. Lo mismo se aplica a los precios recibidos por los productos o servicios de su empresa. Los mercados laborales y los costos también son algo fijos. Con la excepción de los recargos por combustible, los costos de logística generalmente se establecen.

Como gerente de mantenimiento u operaciones, su rango de control está limitado por las cuatro paredes de su sitio. Con los precios de la energía, existen algunas oportunidades para la reducción de costos al realizar auditorías energéticas y actividades de ahorro.

La mayor oportunidad es enfocar sus esfuerzos en mejorar la efectividad general del equipo al enfocarse en las 11 pérdidas principales. Al abordar estas pérdidas, no es raro obtener más del 400 por ciento y mejorar la participación de los empleados en el proceso.

Las 11 pérdidas se dividen en cuatro categorías principales:parada planificada, tiempo de inactividad, eficiencia del rendimiento y pérdidas de calidad.

Pérdidas por cierre planificadas: Esta categoría no suele considerarse una pérdida y puede ser una oportunidad oculta para producir un producto.

• Pérdida 1 - Pérdida de capacidad debido a que la producción no se programó, el equipo se apagó durante los descansos y los cambios de turno. La planta solo puede funcionar de lunes a viernes, dejando disponibles los sábados y domingos. En una operación de tres turnos, el tercer turno puede dedicarse al mantenimiento. En un sitio, los operadores de un área cerraban las ensacadoras cuando iban a romper.
  
  La aplicación de un horario de descanso para garantizar que todas las máquinas estuvieran cubiertas durante los descansos resolvió la pérdida. En otra área, existía la capacidad de determinar automáticamente la tendencia del rendimiento de la ensacadora. Treinta minutos antes de cada cambio de turno, la ensacadora se apagaba para cambiar las fechas del código. Los empacadores no se reiniciarían hasta que el siguiente turno llegara al piso y obtuviera el traspaso del turno anterior. Generar una mayor conciencia mediante la publicación de las tendencias resolvió esta pérdida.

• Pérdida 2 - Capacidad perdida por mantenimiento planificado. ¿Se necesita un turno completo todos los días para realizar el mantenimiento planificado? Se utilizan procedimientos adecuados de planificación y programación con bucles de auditoría y mejora continua para abordar esta pérdida. El supervisor de mantenimiento debe concentrarse en el 65 por ciento de su tiempo en el piso, asegurándose de que los trabajos avancen y eliminando cualquier obstáculo. Tome NASCAR como ejemplo. En 1950, una parada en boxes tomó casi cuatro minutos. Hoy, el equipo de boxes tarda menos de 20 segundos en volver a poner el coche en la pista.

Pérdidas por tiempo de inactividad: Esta categoría incluye las siguientes áreas de pérdida:

• Pérdida 3 - Las fallas o averías obvias del equipo. Si no realiza un seguimiento del tiempo de inactividad o no cree en los números, concéntrese en los eventos más importantes. Para comenzar, documente los eventos críticos que pierden dos horas o más. Cree un formulario de análisis de causa raíz simple para rastrearlos. Capacite a un equipo multifuncional de mantenimiento y operaciones para determinar la causa raíz y no la culpa. Tome medidas en función de los hallazgos para garantizar que el evento nunca vuelva a ocurrir.

• Pérdida 4 - La configuración y el cambio para cambiar de un producto o lote a otro. Capacite a sus empleados para que desarrollen nuevos métodos que reduzcan estos tiempos. En un área, la reducción del tiempo requerido para los ciclos de limpieza en el lugar (CIP) produjo los mismos niveles de limpieza, pero redujo el tiempo total de cambio en más de una hora.

• Pérdida 5 - El tiempo necesario para realizar cambios en la herramienta y en las piezas. Herramientas como el intercambio de matrices en un minuto (SMED) descomponen estos cambios en pasos individuales. En el cambio de un sistema de envoltura de flujo, se identificaron 247 pasos, que requirieron 2,5 horas para completarse. Después de iniciar SMED, el cambio se redujo a 15 pasos y el tiempo a 30 minutos. Los enfoques utilizados en NASCAR son muy similares.

• Pérdida 6 - El inicio y apagado de equipos y procesos. Desarrolle secuencias de inicio y apagado que todos deben seguir en función de las mejores prácticas de los operadores de equipos. Cree un gráfico que secuencia cada tarea en el inicio o el apagado. Busque oportunidades para tareas paralelas. Capacite a un equipo de operaciones y mantenimiento para reducir la cantidad de tiempo requerido para cada secuencia. Determine la viabilidad de automatizar todos o parte de los eventos en el sistema de control.

Pérdidas de rendimiento-eficiencia: Esta categoría incluye pérdidas en las que no se alcanza la velocidad, la producción o la capacidad del equipo.

• Pérdida 7 - Las paradas menores del equipo, como el papel que se desprende de la envoltura o la película no se deslizan correctamente, pueden acumularse con el tiempo. Estos contratiempos de la máquina generalmente no se rastrean, pero cuando se suman son asombrosos. Las paradas menores de seis minutos en cada turno que ocurren en una operación de cinco días y tres turnos suman 75 horas perdidas en un año de 50 semanas. Solucione esto para devolver casi 10 turnos de capacidad para una sola máquina.

• Pérdida 8 - Menor rendimiento (productividad) de equipos que se operan a una velocidad o tiempos de ciclo inferiores a los del diseño. Con la edad y el desgaste, las máquinas tienden a funcionar más lentamente. Una pérdida del 10 por ciento es una ocurrencia común. Los operadores hacen funcionar el equipo más lento, compensando con la creencia de reducir las fallas o paradas menores. La falta de comunicaciones puede influir en este tipo de pérdida. El mantenimiento redujo la velocidad de una empacadora de cajas hasta que se realizó una reparación. Una vez que se completó la reparación, los operadores hicieron funcionar el equipo a una tasa más baja semanas después.

Pérdidas de calidad: Estas pérdidas constituyen la categoría final. Los productos de calidad no se pueden fabricar a partir de equipos con un mantenimiento deficiente ni se puede mantener la calidad a partir de equipos que están constantemente fuera de las especificaciones. Si el equipo está funcionando al ritmo de diseño y está disponible bajo demanda, sin embargo, no está produciendo un producto de calidad, solo está generando desperdicios al ritmo. No solo pierde capacidad y mano de obra, también pierde los costos de materiales.

• Pérdida 9 - Las pérdidas generadas en residuos o chatarra son sencillas. No es solo desperdicio, es capacidad perdida.

• Pérdida 10 - El producto defectuoso o no vendible constituye una pérdida importante. Incluso si se puede reelaborar o reciclar, cuesta una mano de obra y una capacidad valiosas.

• Pérdida 11 - Las puestas en marcha y las paradas generan pérdidas de rendimiento o de transición. Durante la puesta en marcha o el apagado, el producto de calidad no se produce y se desperdicia. Las soluciones identificadas en la Pérdida 6 anterior se pueden utilizar para reducir las pérdidas de aceleración o desaceleración.

Armado con este conocimiento, desafíese caminando por su sitio y determine dónde están disponibles las oportunidades de mejora. Es posible que se sorprenda al voltear las piedras sin remover.

Detenga estas pérdidas desarrollando un programa de mantenimiento para su equipo para asegurar la capacidad. Solicite el apoyo de todos los grupos involucrados en el uso diario del equipo y solicite la opinión de los empleados de todos los niveles dentro de su empresa. Con estos empleados comprometidos, cree una pasión por el desempeño y proporcione resultados cuantificables.

Referencias:
“CPMM Review Book, 2nd Edition”, AFE
“Total Productive Maintenance in America”, SME
“Instalación exitosa de TPM en una planta no japonesa”, Hartman
“Práctica TPM:gestión exitosa de equipos en Agilent Technologies ”, Leflar