Modos Comunes de Fallo en Programas de Fiabilidad de Equipos

El responsable de mantenimiento, Robert, estaba rodeado de grasa mientras buscaba repuestos. De camino al almacén se encontró con Ron, el responsable corporativo de fiabilidad.

Robert tenía prisa, pero se detuvo a saludar a Ron y intercambiar algunas palabras. Le dijo a Ron que, cuando pudiera, le gustaría hablar sobre varios problemas de fiabilidad de las máquinas.

—¿Adónde vas con tanta prisa? —preguntó Ron.

—La prensa está parada otra vez y busco piezas —respondió Robert.

Ron insistió: —Cuando la reparemos, ¿volverá a fallar?

—Desde luego. Tenemos muchos problemas de fiabilidad con la prensa —contestó Robert.

Ron sugirió: —Quizás te estés centrando en el problema equivocado.

Robert se rio, pensando que Ron bromeaba. —Cuando la prensa se para, ahí es donde tengo que estar. ¿Quieres que trabaje en algo que no está roto? —se burló.

Se dio cuenta de que Ron hablaba en serio cuando el directivo preguntó: —¿Podría el fallo de la prensa provenir de un proceso de mantenimiento roto? Una rutina de mantenimiento robusta y fiable mantendría la prensa funcionando de forma consistente.

La conversación empezó a incomodar a Robert, pero tenía trabajo urgente que terminar. Agradeció a Ron y prometió una charla más profunda cuando las operaciones volvieran a la normalidad.

Salvo por los nombres, este encuentro es real e ilustra que la mayoría de los fallos de equipos surgen de procesos de fiabilidad ineficaces. En este artículo examinamos las razones habituales por las que fallan los programas de fiabilidad de equipos, basándonos en la amplia experiencia de primera mano de los autores.

Modo de Fallo: Fallo en la Implementación

Todos los fallos de fiabilidad de equipos están, en última instancia, vinculados a una mala implementación. El primer error crítico es no establecer una dirección inicial.

Fijar objetivos claros, expectativas y una ruta definida aumenta significativamente la tasa de éxito de un programa de fiabilidad. Si la alta dirección no comunica los objetivos del programa, nunca se podrá exigir rendición de cuentas.

Los autores han visto invertir millones de dólares en iniciativas de fiabilidad que carecían de dirección y metas claras. El manual de Penn State Operating Equipment Asset Management describe los elementos esenciales que no deben pasarse por alto al establecer un proceso de fiabilidad.

Una visión descendente (top-down), un liderazgo decisivo, la participación de los interesados, el apoyo y objetivos ambiciosos son indispensables para una implementación exitosa. Revisar la publicación completa antes de lanzar un programa de fiabilidad es muy aconsejable.

Modo de Fallo: Falta de Comprensión

Incluso con las mejores intenciones, una empresa puede implementar un proceso de fiabilidad que nadie comprende del todo. Sin un conocimiento profundo de cómo se logra la fiabilidad de las máquinas, el programa fracasará.

El conocimiento técnico debe combinarse con la autoridad para tomar decisiones críticas. Si existe experiencia pero se ignora, el esfuerzo de fiabilidad pierde impulso.

Un mantenimiento eficaz requiere formación que proporcione el enfoque adecuado para cada máquina. Elegir una única mejor práctica y refinarla para tu planta es esencial.

Sin confianza en el proceso de fiabilidad, los directivos y el personal de planta carecerán de fe en sus resultados, lo que conducirá inevitablemente al fracaso.

Modo de Fallo: Falta de Rendición de Cuentas

Los debates modernos a menudo promueven el empoderamiento y la autodirección, pero esto debe equilibrarse con la adhesión al marco de fiabilidad.

Los equipos empoderados deben operar dentro de los parámetros de un proceso de fiabilidad bien definido. Cualquier desviación debe seguir un procedimiento formal de gestión del cambio, y cada empleado debe rendir cuentas por sus responsabilidades.

Los líderes corporativos a veces permiten que pequeños grupos se alejen de los objetivos centrales del programa, generalmente porque carecen de comprensión o confianza en el proceso.

Confiar la supervisión de la fiabilidad a gerentes con éxito en áreas no relacionadas, pero sin experiencia en fiabilidad, es un catalizador común del fracaso. Sin objetivos claros, la rendición de cuentas carece de sentido.

Modo de Fallo: Las Condiciones del Mercado Provocan Cambios de Plan

Las empresas a menudo invierten mucho en tiempos prósperos, a veces gastando de más. Cuando el mercado se deteriora, se recortan presupuestos y los programas de fiabilidad pueden perder financiación crítica.

Las iniciativas de fiabilidad deben construirse sobre una estrategia de gasto estable que sobreviva a las fluctuaciones del mercado. Una vez que se malgasta un dólar, nunca se recupera.

Las organizaciones que mantienen alta calidad a bajo costo superan los periodos difíciles. Un proceso de fiabilidad robusto es un factor clave para esa ventaja.

Modo de Fallo: El Compromiso se Debilita con el Tiempo

Cuando la implementación inicial falla, otras debilidades erosionan el programa. Sin dirección establecida y rendición de cuentas, el compromiso de la alta dirección puede decaer.

A medida que disminuye la importancia percibida del programa de fiabilidad, la atención se desvía a otras prioridades, dejando al programa sin apoyo suficiente.

Modo de Fallo: No Medir Resultados

No se puede mejorar lo que no se mide. Un sistema de métricas bien diseñado distingue el éxito del fracaso.

Una métrica es una medida clara, cuantitativa y objetiva que evalúa el rendimiento o el progreso hacia una meta. Los coordinadores expertos de GMAO (CMMS) pueden aportar grandes beneficios definiendo métricas adecuadas y asegurando que los datos se capturen con precisión.

La mayoría de las organizaciones infrautilizan las capacidades del GMAO, dependiendo demasiado de un único coordinador para decidir qué medir. Las métricas deben ser definidas por un comité alineado con los objetivos del programa de fiabilidad.

Las herramientas Six Sigma, incluyendo cinturones negros y verdes, han demostrado su utilidad en el mantenimiento en muchas empresas. Sin embargo, los autores observan que muchos gerentes se centran en métricas de calidad del producto, como el contenido medio de humedad, descuidando indicadores críticos de fiabilidad como el tiempo medio entre fallos.

Las métricas inconsistentes y la presión de los pares a menudo llevan a puntuaciones de evaluación variables entre instalaciones, socavando la integridad de la evaluación de fiabilidad.

Modo de Fallo: Integración Cultural

Las empresas pueden crear comités directivos, seleccionar promotores y formar al personal en cambio cultural, para luego contratar externos que supervisen el programa.

Contratar ajenos para roles como ingenieros de fiabilidad de planta o planificadores es arriesgado si carecen de experiencia en fiabilidad o provienen de una cultura de «funcionar hasta el fallo».

Los contratados externos deben formarse en la cultura de la empresa antes de asumir responsabilidades centrales de fiabilidad. De lo contrario, pueden revertir inadvertidamente a la organización a prácticas de mantenimiento heredadas.

Modo de Fallo: Falta de Estrategia para Gestionar Equipos

La monitorización basada en condición es esencial, pero debe ir acompañada de una estrategia integral de gestión de equipos.

Herramientas como el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM) y el Mantenimiento Productivo Total (TPM) son valiosas para guiar los esfuerzos de fiabilidad de equipos.

Implementar proyectos piloto —RCM o TPM— en centros de máquinas seleccionados puede generar conocimientos que luego se escalen a todas las instalaciones.

Modo de Fallo: Síndrome de la Fruta al Alcance de la Mano

Los programas iniciales suelen generar beneficios obvios —limpieza de aceite, monitorización de condición, análisis de fallos— que elevan la moral de inmediato.

Sin embargo, una vez cosechada la fruta al alcance, un programa sin dirección o estructura puede sentirse sin rumbo, como un perro persiguiendo su cola.

La fiabilidad es un proceso dinámico y en evolución; la mejora continua es necesaria para extraer valor 지속적으로.

Los autores coinciden en que elementos clave —compromiso, rendición de cuentas y sostenibilidad— sustentan todos los programas de fiabilidad. Han sido testigos tanto de éxitos como de retrocesos vinculados a los modos de fallo descritos aquí.

Leer más: FMEA Explicado: ¿Qué Es y Cómo Implementarlo?

Sobre los Autores

Gary Fore, CMRP aporta 22 años de experiencia en los sectores energético y de productos de construcción, especializándose en ingeniería de fiabilidad con foco en monitorización de condición. Posee un B.S. en ingeniería mecánica y un A.S. en tecnología electromecánica. Sus credenciales incluyen Profesional Certificado en Mantenimiento y Fiabilidad, analista de vibraciones Categoría III, Especialista Certificado en Lubricación, Termógrafo Infrarrojo Nivel II y Analista de Lubricantes de Máquinas Nivel I.

Bill Hillman tiene 30 años en la industria siderúrgica y seis en el sector de productos de madera, todos dedicados a la gestión de activos de equipos, con más de 20 años en mantenimiento predictivo. Es Profesional Certificado en Mantenimiento y Fiabilidad, ex presidente del Consejo Internacional para la Lubricación de Maquinaria, y posee certificaciones de la Sociedad de Tribólogos e Ingenieros de Lubricación, entre otras. Formado en RCM, TPM y 5-S, actualmente es socio director de Asset Management Specialists Company. Contacto: billcmrp@yahoo.com o 903-407-9488.