Modos de falla de los procesos de confiabilidad del equipo

El director de mantenimiento, Robert, estaba hasta los codos cubierto de grasa y buscaba piezas de repuesto. De camino a la sala de suministros, se encontró con Ron, el gerente de confiabilidad corporativo.

Robert tenía prisa, pero se tomó el tiempo para saludar a Ron y entablar una pequeña conversación. Robert le dijo a Ron que cuando el tiempo lo permitiera, le gustaría hablar con él sobre varios problemas de confiabilidad de la máquina.

"¿A dónde te diriges con tanta prisa?" preguntó Ron.

"La prensa ha vuelto a bajar y estoy buscando piezas", respondió Robert.

Ron respondió preguntando:"Cuando lo reparen, ¿se romperá de nuevo?"

“Por supuesto que lo hará. Tenemos muchos problemas de confiabilidad con la prensa ". dijo Robert.

Ron respondió diciendo:"Quizás estás trabajando en algo equivocado".

Robert hizo una rápida reacción y se rió entre dientes. Pensó que Ron estaba bromeando. “Cuando la prensa está baja, ahí es donde tengo que estar. ¿Me dejarías trabajando en algo que no esté roto? " Robert se rió entre dientes.

Se dio cuenta de que Ron no estaba bromeando cuando preguntó:"¿Es posible que la prensa haya fallado porque el proceso de mantenimiento está roto? ¿Un proceso de mantenimiento bueno y confiable ayudaría a asegurar que la prensa permanezca en condiciones de operación confiables? ”

La conversación comenzaba a hacer que Robert se sintiera incómodo y tenía un trabajo importante que hacer. Robert sintió que Ron era un buen hombre, pero ahora estaba hablando de la teoría de un pastel en el cielo. Mientras se alejaba, Robert dijo:"Tengo que irme, Ron, pero hablaremos de los problemas que mencioné, seguro, cuando nos pongamos en marcha. Encantado de verte ".

Excepto por los nombres, la conversación anterior es cierta y demuestra que la mayoría de las fallas de los equipos son el resultado de procesos de confiabilidad fallidos. Este artículo cubre muchas de las razones por las que fallan los procesos de confiabilidad del equipo. Los autores han observado personalmente todas las razones de la falla del proceso de confiabilidad discutidas en este artículo.

Modo de falla:falla de implementación

Se puede argumentar con razón que todos los modos de falla del proceso de confiabilidad del equipo están vinculados de alguna manera a una implementación deficiente. No establecer una dirección inicial es un error crítico en el proceso de implementación.

Establecer metas y expectativas claras y una dirección clara puede aumentar la tasa de éxito de un proceso de confiabilidad del equipo. Si la alta dirección no logra comunicar las expectativas del programa, nunca se podrá lograr la rendición de cuentas.

Los autores han sido testigos de la inversión de millones de dólares en procesos de confiabilidad que no tenían una dirección ni objetivos establecidos. El manual de Penn State Gestión de activos de equipos operativos identifica algunos elementos críticos que no deben pasarse por alto al instituir el proceso de confiabilidad del equipo.

La visión de arriba hacia abajo, el impulso, la participación, el apoyo y los objetivos claros y ambiciosos son elementos que no deben pasarse por alto en la implementación. Es una buena idea examinar toda esta publicación antes de implementar un proceso de confiabilidad del equipo.

Modo de falla:no comprender el proceso de confiabilidad del equipo

A veces, una empresa tendrá las mejores intenciones para implementar un proceso de confiabilidad del equipo, pero nadie en la empresa puede comprender cómo se logra la confiabilidad de la máquina.

A veces, una persona de la empresa puede tener los conocimientos necesarios, pero se le anulan cuestiones importantes que podrían asegurar el éxito del proceso de confiabilidad del equipo. Saber cómo mantener el equipo para la confiabilidad deseada requiere conocimientos que se adquieren a través de la capacitación.

Si ese conocimiento no está presente, ningún proceso de confiabilidad del equipo traerá confiabilidad a la planta. Hay algunas buenas formas de mantener las máquinas y miles de formas deficientes, pero solo hay una mejor forma para cualquier máquina.

Es fundamental elegir uno de los buenos procesos y trabajar para convertirlo en el mejor proceso de confiabilidad del equipo para su planta. En resumen, no es posible mantener una máquina con la confiabilidad requerida si no se comprende completamente la confiabilidad de la máquina.

Si los gerentes y el personal de la planta no comprenden realmente el proceso de confiabilidad del equipo, carecerán de confianza en el proceso y estarán destinados a fallar. Muchos procesos de confiabilidad de equipos fallan simplemente porque los gerentes y los profesionales no tienen confianza en que puedan brindar los resultados requeridos.

Modo de falla:falta de responsabilidad

En estos días, escuchamos mucho sobre el empoderamiento de la autodirección. Esto a veces lleva a la idea de que todos pueden hacer lo suyo siempre que lo hagan con buenas intenciones.

Los autores apoyan firmemente el empoderamiento y una fuerza laboral autodirigida siempre que los empoderados cumplan con las directivas del proceso de confiabilidad del equipo.

El proceso de confiabilidad del equipo no es perfecto y deberá revisarse y mejorarse continuamente, pero el marco básico, si es correcto cuando se elige, debe permanecer intacto. Cualquier modificación debe estar sujeta a una gestión formal de cambios. Todos en la planta deben ser responsables de su trabajo.

Los gerentes corporativos a menudo no logran mantener encaminado el proceso de confiabilidad del equipo al permitir que las pequeñas facciones se desvíen del rumbo con prácticas que varían del proceso de confiabilidad del equipo. Este es el resultado de que el gerente corporativo no comprende el proceso de confiabilidad del equipo o no tiene confianza en el proceso de confiabilidad del equipo.

Con demasiada frecuencia, las corporaciones ceden la gestión de un proceso de confiabilidad de equipos a gerentes que han tenido éxito en áreas que no son de mantenimiento, pero que tienen poca o ninguna experiencia en confiabilidad.

Combine la experiencia de falta de confiabilidad sin objetivos o dirección establecidos y habrá inducido un modo de falla desde el principio. ¿Cómo se puede responsabilizar a las personas cuando no saben qué se espera de ellas?

Modo de falla:las condiciones del mercado provocan un cambio en los planes

Con demasiada frecuencia, las empresas están dispuestas a invertir en varios programas cuando los tiempos son buenos. A veces esto es incluso hasta el punto de desperdiciarlo. Pero cuando los mercados se deterioran, las políticas se modifican para conservar los activos en dólares.

En esos momentos, los procesos de confiabilidad de los equipos pueden tener recortes de fondos hasta el punto de que se pierdan las ganancias pasadas. Es posible que el proceso de confiabilidad del equipo no sobreviva a un mal mercado. Las empresas deben desarrollar estrategias de gasto que sean estables independientemente de las condiciones del mercado. Un dólar desperdiciado nunca podrá recuperarse.

Algunos productores venderán productos incluso en mercados a la baja. Los productores de menor costo y mayor calidad sobrevivirán tiempos difíciles. Un buen proceso de confiabilidad del equipo es un factor importante para permitir que una empresa sea un productor de alta calidad y bajo costo.

Modo de falla:el compromiso se tambalea con el tiempo

Cuando los administradores fallan en la implementación del proceso de confiabilidad, permite que otros modos de falla comiencen a erosionar el programa. Si la dirección y las expectativas no se establecen inicialmente, la responsabilidad no tiene fuerza.

Sin responsabilidad, la gente considera que el compromiso de la alta dirección es más relajado con cada amanecer.

En poco tiempo, incluso la alta dirección olvida el propósito inicial del programa. A medida que disminuye la importancia percibida del proceso de confiabilidad del equipo, el compromiso se traslada a otros programas o problemas.

Modo de falla:falla al medir los resultados

No se puede medir lo que no se puede cuantificar y lo que se mide se hace. La diferencia entre un sistema de métricas bien diseñado y uno deficiente puede ser perjudicial para los esfuerzos de mejora.

Una métrica es esencialmente una medida clara, cuantitativa y objetiva para evaluar el desempeño en un área particular o el progreso hacia una meta. Un buen coordinador de sistemas de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS) puede generar grandes dividendos al ayudar a establecer métricas y decidir cómo se deben medir los datos dentro del CMMS.

La mayoría de los sistemas pueden generar informes buenos y consistentes si están configurados para hacerlo. Sin embargo, la mayoría de estos sistemas están muy infrautilizados y las empresas dependen demasiado de los coordinadores de CMMS para decidir qué se puede medir y qué no. Las métricas deben ser establecidas por un comité con los objetivos del proceso de confiabilidad del equipo en mente.

Six Sigma se ha utilizado en el lado del proceso en muchas empresas desde hace algún tiempo. Se podría argumentar que la utilización de cinturones negros y cinturones verdes en el lado del mantenimiento podría ser beneficiosa y, en algunas empresas, se utilizan en esa capacidad.

Pero, según la experiencia del autor, en general, ese no era el caso. Los gerentes a veces se concentran en la desviación estándar del contenido de humedad del producto y pasan por alto el tiempo medio entre fallas. Los resultados de la evaluación no pueden ser consistentes sin métricas buenas y sólidas.

Demasiadas veces, los autores han presenciado variaciones en los puntajes de evaluación de una instalación a otra debido a métricas inadecuadas, presión de grupo y percepción gerencial.

Nada puede comprometer la integridad de un proceso de evaluación más que las inconsistencias percibidas de los procedimientos de calificación del equipo de evaluación.

Modo de falla:integración cultural

Una empresa puede establecer un comité directivo de confiabilidad, seleccionar campeones y mentores, e incluso capacitar a toda su fuerza laboral sobre el cambio cultural. Luego, pueden contratar a personas externas para supervisar el proceso de confiabilidad del equipo.

¿Es realmente una buena idea contratar personas externas para desempeñar funciones como ingenieros de confiabilidad de la planta, planificadores, programadores, gerentes de planta y gerentes de mantenimiento, especialmente, si estas personas tienen poca o ninguna experiencia en confiabilidad?

A veces, las personas externas pueden provenir de una industria completamente diferente que no comprende el proceso de fabricación o de la misma industria, pero de una cultura de ejecución para fallar. Los promotores de los procesos de confiabilidad de los equipos deben protegerse contra la infiltración de la integración cultural.

Si se traen personas de diferentes culturas, deben desempeñar funciones complementarias y estar capacitadas en la cultura de la empresa antes de asumir funciones importantes en el proceso de confiabilidad del equipo. Con demasiada frecuencia, un poco de influencia externa provoca una regresión al mantenimiento de ejecución hasta fallar de ayer .

Modo de falla:falta de una estrategia para administrar el equipo

Aunque se pueden establecer métodos de monitoreo basados ​​en la condición, aún se necesitan estrategias para administrar el equipo. La supervisión de la condición es un requisito para una buena gestión de la máquina, pero también deben incorporarse otras estrategias en el proceso de confiabilidad del equipo.

El mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) y el mantenimiento productivo total (TPM) son dos buenas herramientas que deben considerarse para ayudar con la gestión de la confiabilidad del equipo.

Considere la posibilidad de establecer centros de máquinas piloto y realizar proyectos RCM o TPM. La información obtenida de estos proyectos piloto se puede transferir a centros de máquinas similares en otras instalaciones.

Modo de falla:síndrome de fruta colgante

Cuando se inician este tipo de programas, los beneficios son bastante obvios. Casi todo lo que se intenta, desde la implementación de un programa de limpieza del aceite hasta el monitoreo de la condición o el análisis de fallas, obtiene grandes beneficios iniciales y todos están contentos.

Pero, tan pronto como se recolecta la fruta madura, un programa sin dirección o estructura comienza a parecerse más a un perro persiguiendo su cola. Desafortunadamente, esto sucede con demasiada frecuencia en la industria.

Alguien sugiere un proceso de confiabilidad del equipo y parece una buena idea cuando mira a su alrededor y ve todo el potencial de mejora. Pero, el proceso de confiabilidad del equipo es un proceso en constante cambio y todo el jugo beneficioso debe exprimirse del proceso de confiabilidad.

Ambos autores coinciden en que todos los posibles modos de falla de un proceso de confiabilidad de un equipo parecen apuntar a varios elementos clave, como el compromiso con la confiabilidad, la responsabilidad y la sostenibilidad.

Hemos sido testigos de cierto éxito y eventual regresión de los procesos de confiabilidad de los equipos basados ​​en algunos o todos estos modos de falla. Hay otros modos de falla, pero los que se mencionan aquí han sido presenciados por los autores.

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Acerca de los autores:

Gary Fore, CMRP, tiene 22 años en las industrias de energía y productos de construcción, y se especializa en ingeniería de confiabilidad con un gran énfasis en el monitoreo de condiciones. Tiene una licenciatura en ciencias en ingeniería mecánica y un asociado en ciencias aplicadas en tecnología electromecánica. Sus certificaciones incluyen:Profesional Certificado en Mantenimiento y Confiabilidad (Sociedad para Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad), analista de vibraciones de Categoría III (Instituto de Vibraciones), CLS (Especialista en Lubricación Certificado), Termógrafo de infrarrojos de Nivel II y Analista de Lubricantes de Máquinas Nivel I (Consejo Internacional de Maquinaria) Lubricación).

Bill Hillman tiene 30 años de experiencia en la industria del acero y seis años en la industria de productos de madera. Toda su carrera ha estado en la gestión de activos de equipos, de los cuales más de 20 años han estado en mantenimiento predictivo. Bill es un profesional certificado en mantenimiento y confiabilidad, ex presidente de la junta del Consejo Internacional de Lubricación de Maquinaria, certificado por la Sociedad de Tribólogos e Ingenieros de Lubricación y un termógrafo de infrarrojos certificado. Tiene o ha tenido certificaciones del Vibration Institute, NDT en ultrasonidos, pruebas de partículas magnéticas y pruebas de líquidos penetrantes. Está capacitado en mantenimiento centrado en la confiabilidad y es un facilitador de RCM experimentado. Bill también está capacitado en Mantenimiento Productivo Total y 5-S. Ahora es socio director de Asset Management Specialists Company. Puede comunicarse con Bill en [email protected] o 903-407-9488.