Lecciones Tempranas de Carrera que Moldearon Mi Liderazgo en Mantenimiento

Steven R. Covey aconseja 'empezar con el fin en mente'. Aunque sueno, muchos líderes se preguntan cómo trazar un camino cuando el destino no está claro. En un mundo donde los equipos evolucionan, los mercados cambian, el personal rota y las expectativas suben, el futuro está perpetuamente en flujo.

Cuando entré por primera vez al mantenimiento, mi mayor ventaja fue mi falta de nociones preconcebidas. Con experiencia en ingeniería de diseño en plantas de energía e industrias varias, seguida de dos años en gestión de programas donde guié conceptos de ingeniería a producción, estaba acostumbrado a planificar ejecución y lanzar proyectos —pero no tenía experiencia en el mundo matizado del mantenimiento.

Mi experiencia previa resultó invaluable. Lideré un equipo pequeño y curtido en un momento crucial de la historia de Harley-Davidson —aunque aún no lo sabíamos. Mi mandato era claro: absorber el rol rápidamente. El primer día, un fresador me presentó un contenedor de basura gris con una lista de nombres tachados, el último de los cuales era el mío. Explicó que representaba la sucesión de gerentes de mantenimiento; ahora, la responsabilidad recaía en mis hombros.

A pesar de despidos recientes, yo estaba entre el personal más joven de la planta, mientras mis colegas presumían al menos 15 años de antigüedad y profunda experiencia en oficios. Aunque pequeño y compartimentalizado por disciplinas, el equipo era altamente calificado pero nunca había recibido capacitación formal en años, a menudo tratado como un gasto necesario y esperado para resolver averías con apoyo mínimo.

Percibí un repunte del negocio: herramientas de máquinas CNC —una tecnología desconocida— se estaban introduciendo en nuestra línea. Reconociendo la necesidad de planificación estratégica, aproveché mi experiencia en gestión de programas e ingeniería para trazar un camino claro al éxito.

Invertí en literatura de la industria, asistí a seminarios, realicé estudios de benchmarking y contraté un consultor —todo lo cual rindió ahorros significativos de tiempo y costo a largo plazo. El activo más rápido, sin embargo, fue el personal curtido que había vivido y respirado nuestra planta. Formé un grupo de estudio enfocado para evaluar nuestra madurez de mantenimiento, identificar brechas y crear una hoja de ruta estratégica. Mi ambición era un plan de tres años para elevarnos a una organización de mantenimiento de clase mundial —una meta aspiracional que guió nuestros esfuerzos.

El benchmarking en nuestra instalación hermana en York, Pa reveló un robusto sistema manual de almacén, inventario completo de activos y un meticuloso proceso de órdenes de trabajo —todo ausente en nuestra propia planta. Investigación adicional en el panorama industrial de Milwaukee, incluyendo empresas como Briggs & Stratton, confirmó que el desafío por delante era sustancial.

Las lecciones centrales que comparto en esta columna de Advisor son dos: primero, asegurar el compromiso de los empleados —un impulsor esencial del cambio exitoso; segundo, fomentar la transparencia. Ambos principios, aunque aparentemente arriesgados, en última instancia reducen la probabilidad de falla al alinear a la gente alrededor de una visión compartida.

Nuestros entregables finales incluyeron implementar un sistema computarizado de gestión de mantenimiento (CMMS), establecer un almacén formal, lanzar un programa de mantenimiento preventivo y capacitar personal en tecnologías emergentes. El plan estratégico de tres años resultante se compartió con operaciones y alta gerencia.

Más detalles sobre la estrategia y sus resultados se explorarán en próximas discusiones.

Wayne Vaughn es consultor principal en Vesta Partners. Veterano de 28 años en Operaciones de Tren de Potencia de Harley-Davidson, se jubiló recientemente como Director de Mantenimiento. Durante su mandato, pionero iniciativas de confiabilidad y monitoreo de condición, programas integrales de capacitación y aprendizaje, optimización de almacén, implementación CMMS, mantenimiento predictivo y preventivo, y una estrategia de mantenimiento productivo total (TPM). Ingeniero Profesional Registrado y Profesional Certificado en Mantenimiento y Confiabilidad (CMRP), puede contactarse en wvaughn@wi.rr.com.