Lecciones de mis primeros años

Steven R. Covey dice que debe "comenzar con el final en mente". Buen consejo, pero ¿qué haces cuando no estás seguro de cómo se ve el final? Las cosas cambian constantemente:los equipos cambian, el entorno competitivo cambia, las personas cambian y las expectativas cambian.

Cuando entré en el campo del mantenimiento hace años, tenía una ventaja:no sabía absolutamente nada sobre el campo del mantenimiento. Había pasado varios años haciendo trabajos de ingeniería de diseño en centrales eléctricas y otros sectores industriales. Inmediatamente antes de mi primer trabajo en mantenimiento en Harley-Davidson, había pasado un par de años haciendo gestión de programas, ayudando a la organización de ingeniería a poner sus diseños en producción. Mi especialidad era planificar cómo hacer las cosas y luego poner en marcha los proyectos. Tenía poca experiencia en "pulir latón".

Esta experiencia me sirvió bien en el mantenimiento. Tenía un pequeño grupo de personas experimentadas que ahora se encontraban en la encrucijada más grande de la historia de Harley-Davidson, pero no lo sabíamos. Todo lo que sabía era que tenía un nuevo trabajo y necesitaba aprenderlo rápidamente. En mi primer día de trabajo, un molinero me entregó un contenedor de basura gris adornado con una larga lista de nombres. Todos los nombrados fueron tachados. Mi nombre fue agregado al final. Cuando le pregunté qué era esto, dijo que eran los nombres de todos los gerentes de mantenimiento para los que había trabajado, y ahora este bote de basura era mío. ¡Amo los oficios calificados!

En ese momento, y después de años de despidos, yo era una de las personas más jóvenes de la planta; la tripulación restante tenía al menos 15 años de antigüedad; muchos tenían una larga trayectoria en los comercios. Como mencioné, era una tripulación pequeña pero estaba dividida en muchos oficios. Si bien conocían bien su trabajo, no habían recibido capacitación formal en años. De hecho, habían sido un tanto ignorados, vistos como un mal necesario y alentados a arreglar las averías lo más rápido posible.

Pude ver que nuestro negocio comenzaba a recuperarse; empezábamos a instalar máquinas herramienta CNC con una tecnología completamente ajena a mi gente. Sabía que tenía que planificar el éxito y poner en marcha algunas cosas. Mi experiencia en ingeniería y administración de programas me sería de gran utilidad.

Compré algunos libros sobre mantenimiento y comencé a educarme. En los primeros años, asistí a seminarios, leí libros, comparé varios lugares y contraté a un consultor para que me guiara. Todos estos ahorraron tiempo y dinero a largo plazo. Este proceso lleva mucho tiempo y el activo más inmediato que tenía eran las personas que conocían nuestra fábrica y se habían pasado la vida en el mantenimiento. Solicité y formé un pequeño grupo de estudio. Nuestro objetivo era comprender dónde estábamos como organización de mantenimiento, qué deberíamos arreglar y establecer un plan estratégico para llegar allí. Personalmente, quería crear un plan de tres años para convertirme en una organización de mantenimiento de clase mundial (este no sería el caso).

Hicimos una evaluación comparativa en nuestra planta hermana en York, Pensilvania. Descubrimos que esta planta tenía un buen sistema de almacenamiento, una lista de sus activos y un sistema de órdenes de trabajo completo, todo administrado manualmente. No teníamos ninguna de estas cosas, por lo que claramente teníamos mucho trabajo por delante. También buscamos en el área de Milwaukee compañías como Briggs &Stratton, hicimos un poco de evaluación comparativa e investigación adicionales, y ahora era obvio que teníamos una gran montaña que escalar.

¿Cuáles son los principios que intento transmitir en mi primera columna de Asesor? Consiga el compromiso de los empleados. Es el ingrediente clave para una implementación exitosa. En segundo lugar, fomente la transparencia. Ambos parecen ser cosas que lo ponen en riesgo personal. Puede fallar y puede parecerle más arriesgado personal y profesionalmente crear un potencial de falla muy público, pero el hecho es que logra que su gente se involucre y les deje ver a dónde quiere ir, y obtenga su opinión para esa final. destino, es mucho más probable que tenga éxito que si lo hiciera por su cuenta.

Finalizamos este trabajo con un plan para implementar un sistema de software de gestión de mantenimiento computarizado, establecer un almacén formal, establecer un programa de mantenimiento preventivo y capacitar a nuestra gente en la nueva tecnología que vimos venir. Escribimos un plan estratégico de tres años que se compartió con operaciones y administración.

Hablaré más sobre los detalles de la estrategia y lo que se logró en nuestras discusiones futuras.

Wayne Vaughn es consultor principal de Vesta Partners. Recientemente se jubiló como director de mantenimiento de las operaciones del tren motriz de Harley-Davidson en Milwaukee, donde trabajó durante 28 años. Durante su tiempo como líder de mantenimiento en H-D, implementó muchos programas que incluyen programas de confiabilidad y monitoreo de condiciones, extensos programas de capacitación, programas de aprendices, proyectos de almacén, sistemas CMMS, mantenimiento predictivo y preventivo y un programa TPM. Wayne es un ingeniero profesional registrado y es un CMRP. Contáctalo en [email protected] .