OEE de clase mundial impulsa la planta de BMW

El presidente global de la junta es un gran defensor del mantenimiento eficaz de la planta.

Los trabajadores de producción, ingeniería y logística de la planta dicen con seriedad:"No recuerdo que tuvimos ningún tiempo de inactividad en 2006" y "el equipo no es un obstáculo para nosotros".

Los objetivos de efectividad general del equipo superan el 90 por ciento (la clase mundial se considera el 85 por ciento). Los líderes de la planta dicen que las calificaciones son alcanzables o que ya se han superado.

El tiempo de actividad se acerca al 100 por ciento en algunas áreas de misión crítica.

La atención de mantenimiento se centra igualmente en el pasado, el presente y el futuro (hasta siete años después).

El trabajo reactivo en algunas áreas comprende menos del 5 por ciento de la carga total de tareas.

¿Imposible? ¿Un sueño imposible? ¿Un objetivo lejano? No. Ese es el estado actual de confiabilidad en la planta de BMW Manufacturing Company en Spartanburg, S.C.

La planta de fabricación de BMW en Spartanburg, Carolina del Sur, tiene una superficie de 4.73 millones de pies cuadrados y emplea a 4.500 trabajadores.

ALTO RENDIMIENTO
"Para una instalación de 14 años, está realmente en excelentes condiciones", dice Duncan Seaman, gerente de departamento de Instalaciones / Energía en este sitio, ubicado justo al lado de la Interestatal 85, a pocas millas de Aeropuerto Internacional Greenville-Spartanburg.

BMW Manufacturing es un componente de BMW Group, con sede en Munich, Alemania, y la única planta de producción de automóviles de la corporación ubicada en América del Norte. Construido en 1993 y abierto para la fabricación completa en 1994, hoy es la única fuente mundial para el vehículo deportivo X5, el descapotable Z4, el cupé Z4, el descapotable M y el cupé M. Más de 2000 de estos vehículos pesados ​​de personalización, tecnológicamente avanzados y de alta gama se fabrican aquí semanalmente.

BMW tiene que ver con el rendimiento, en la carretera y dentro de la planta.

"Adoptamos un enfoque más estricto de las cosas, incluida la confiabilidad", dice Seaman.

Phil Volino, un subgerente centrado en el mantenimiento en el taller de montaje, intensifica ese pensamiento.

"En todo lo que hacemos y lo que rastreamos, apuntamos al 100 por ciento", dice.

Herman Adams, un especialista en planificación de mantenimiento en el taller de carrocería, agrega:"Las personas que compran un BMW están pagando por la ingeniería y la calidad, no por las averías en la planta".

Para lograr la excelencia en el mantenimiento y la confiabilidad, se trata de ser el conductor.

En el nivel macro: "Buscamos formas que puedan garantizar que el equipo pueda hacer lo que queremos que haga", dice Seaman.

Y, a nivel micro: "Planificamos todo nuestro mantenimiento y lo programamos. No nos programa a nosotros", dice Adams.

El sitio fabrica el vehículo deportivo para actividades deportivas (SAV) X5 de BMW, el roadster Z4, el roadster M, el cupé Z4 y el cupé M.

EIN PROSIT, TODOS
La confiabilidad de la planta tiene un sabor único en BMW Manufacturing. Es como un filete de pollo frito con una guarnición de spaetzle.

"La influencia alemana es evidente en nuestro fuerte énfasis en la planificación. Nuestros colegas alemanes se destacan en eso", dice el gerente de comunicaciones Bunny Richardson. "Si pasara un día aquí, se sorprendería de la cantidad de veces que se usa la palabra 'planificación' o de cuántas personas tienen planificación en su puesto o descripción del trabajo. La planificación es definitivamente una de las claves para garantizar la confiabilidad. "

El matiz alemán también proviene, entre otros, del Dr. Norbert Reithofer, presidente de la junta de BMW Group.

A finales de 2005 y principios de 2006, la planta cambió su diseño de montaje de un sistema de dos líneas a un sistema de una línea. Todos los modelos SAV, roadster y cupé ahora se producen en la misma línea.

Reithofer, quien fue elevado a presidente el 1 de septiembre de 2006, fue presidente de la planta de Spartanburg de 1997 a 2000. En la década de 1980, fue planificador de mantenimiento y director de planificación de mantenimiento en la planta de BMW en Múnich.

"El Dr. Reithofer, quizás por sus raíces, era un apasionado del mantenimiento cuando estuvo aquí y cree en su importancia hoy", dice Volino. "Eso demuestra que definitivamente estamos respaldados por la cima extrema para lo que estamos tratando de hacer.

"Hemos sido bendecidos. Siempre hemos tenido personas a nivel de directorio en Alemania que estaban muy en sintonía con el piso. Creo que BMW entiende que lo que sucede allí es importante".

Adams agrega:"Todos en los niveles gerenciales superiores entienden que el centro de ganancias no es una oficina en alguna parte. Es la línea y cómo se está desempeñando".

La influencia estadounidense / de Carolina del Sur es igualmente frecuente.

"Esto es BMW Manufacturing. No está 'al otro lado del charco' en absoluto", dice Briggs Hamilton, gerente de la sección de servicios ambientales.

Por eso, los gerentes y técnicos (conocidos en el sitio como asociados de servicio de equipos, o ESA) están autorizados a dar forma a la estructura y función de mantenimiento para que se adapte a las necesidades de la planta.

Sherry McCraw lideró la conversión exitosa de la planta a una línea de ensamblaje flexible de una línea.

La configuración es única. La planta de 4.7 millones de pies cuadrados se divide en cuatro unidades:el Taller de Carrocería, Ensamblaje, Taller de Pintura e Instalaciones / Energía. Cada unidad da un giro ligeramente diferente al mantenimiento.

Por ejemplo, Body Shop adopta un enfoque integrado. No existe un "departamento de mantenimiento" per se. Si bien hay asociados que se enfocan estrictamente en el mantenimiento, trabajan juntos como un equipo con asociados de producción y calidad, y reportan al supervisor de la tienda.

Los 106 ESA de Body Shop trabajan en turnos básicos de 10 horas y reciben dos horas extraordinarias obligatorias. Si la línea se ejecuta en plena forma después de la hora 10, salen temprano. Las ESA no son especialistas. Son técnicos multidisciplinares que realizan tareas preventivas, predictivas y correctivas. Dado que la gran mayoría de la línea consta de equipos de automatización (hay 477 robots), el turno base implica grandes dosis de mantenimiento predictivo (la termografía infrarroja y el monitoreo de la corriente del motor lideran el camino), trabajos correctivos programados y planificación de proyectos. El mantenimiento preventivo (PM) de los robots ocurre después del turno o en cualquier otro punto programado cuando el equipo no está funcionando (por eso la planificación es tan importante).

El montaje, por su parte, funciona de forma más tradicional. Los 65 ESA multiplataforma dependen del gerente de ingeniería de montaje / instalaciones, B.J. Watkins, quien se desempeña como gerente de mantenimiento. Los turnos son similares al taller de carrocería, pero las actividades de mantenimiento preventivo comprenden la mayor parte del trabajo en turnos.

"Dado que tenemos muy pocos robots (nueve), el 75 por ciento de nuestros PM se pueden realizar mientras la línea está en funcionamiento", dice Volino.

El trabajo correctivo se programa principalmente para horarios flexibles y fuera de turno.

La subcontratación juega un papel clave en la dotación de personal en el mantenimiento de las cuatro unidades de la planta. Proporciona flexibilidad y permite que los grupos se concentren en sus competencias básicas.

"Todos hemos tomado la decisión de contratar un cierto porcentaje de nuestro mantenimiento", dice Adams. "Si hay una fluctuación de volumen, siempre mantenemos nuestro grupo principal de personal de mantenimiento. La subcontratación nos da la flexibilidad para expandirnos y contratarnos. Si tenemos que equilibrar un poco, simplemente eliminamos algunos contratos. No estamos eliminando los nuestros. personas. "

Instalaciones / Energía, con 22 empleados, incluidas 18 ESA, depende de contratistas. Realizan el 30 por ciento de la carga de trabajo de esa unidad.

"Trabajamos muy delgado", dice Seaman. "Hemos analizado nuestras competencias básicas y lo que debemos hacer. Realmente necesitamos avanzar hacia la administración de equipos, hacer que los equipos funcionen de la manera más eficiente posible. Hay oportunidades de habilidades básicas que se pueden comprar fácilmente a nuestros socios externos:cambiar el aire filtros, por ejemplo. Esa no es una habilidad técnica a la que debamos dedicar el tiempo de nuestro personal ".

Si bien hay independencia por unidad, también hay presencia colectiva. No existe un puesto de gerente general de mantenimiento de la planta. En cambio, los representantes gerenciales de cada unidad forman el Comité Directivo de Mantenimiento de Planta de ocho personas, una entidad de supervisión que guía los esfuerzos de M&R del sitio.

Dara Leadford (izquierda), Briggs Hamilton y Cleve Beaufort analizan el progreso de los proyectos de ingeniería relacionados con las instalaciones y la energía.

UNA MULTIMEDIA MIRADA A BMW MANUFACTURING

El sitio web de BMW Manufacturing (www.bmwusfactory.com) contiene casi tres docenas de videos y presentaciones de diapositivas sobre varios temas relacionados con la historia, el diseño y el desempeño de las instalaciones de la compañía en Carolina del Sur.

Algunos videos notables incluyen:

Un lapso de tiempo de la deconstrucción, demolición y reconstrucción de la planta de BMW durante su proyecto de conversión de una línea. Para acceder al video, haga clic en el enlace "Centro de Medios" en la parte superior central de la página de inicio, y luego haga clic en el enlace "Hitos" a la izquierda de la página siguiente. Desde allí, seleccione el ícono de video para "Conversión de una línea en ensamblaje".

Un documental del innovador proyecto Landfill Gas-to-Energy de la planta. Haga clic en el enlace "Comunidad" en la parte superior de la página de inicio y luego haga clic en el enlace "Medio ambiente" a la izquierda de la página siguiente. En ese momento, seleccione "Gas-to-Energy" y luego haga clic en el enlace del video.

JUEGO DE NÚMEROS
BMW Manufacturing cree que este enfoque no tradicional ha jugado un papel importante en su ascenso al desempeño de planta de clase mundial y más allá.

"El mantenimiento y la confiabilidad no residen en un departamento o en una sola persona", dice Adams. "Todo el mundo es dueño del mantenimiento, la fiabilidad, el tiempo de actividad y la eficacia general del equipo. Es un juego de equipo".

Es evidente que el equipo está ganando este partido. Verifique la efectividad general del equipo, el tiempo de actividad y otros números en el marcador.

"La OEE y el tiempo de actividad son las métricas más importantes a nivel de planta o departamento. Todos las miran", dice Adams. "La OEE y el tiempo de actividad se relacionan directamente con la cantidad de automóviles que podemos fabricar para nuestros clientes".

La planta calcula la OEE como disponibilidad de equipos multiplicada por la eficiencia de los equipos multiplicada por la tasa de calidad (EA x EE x QR).

Volino dice que EA se refiere al tiempo de actividad técnico. Es el tiempo de ejecución planificado menos el tiempo de inactividad del equipo dividido por el tiempo de ejecución planificado.

EE se refiere al desempeño del proceso en unidades. Son las unidades producidas por el tiempo del ciclo dividido por el tiempo de ejecución planificado.

Volino señala:"Es estándar usar la velocidad máxima como base en este cálculo. En nuestro caso, no podemos usar eso porque basamos nuestra velocidad en un objetivo de unidad y luego manejamos la planta para eso. Instalamos nuestro equipo con un rango de velocidad y adaptarse a las condiciones del mercado ".

QR es la tasa de calidad en lo que respecta a los equipos. Si una pieza de equipo hace que un automóvil se vuelva a trabajar, entonces esto cuenta en contra de la OEE. Es el total de unidades menos las unidades defectuosas divididas por el total de unidades.

"Tenemos dos capas de OEE", dice Volino. "La OEE a nivel de departamento mide la línea completa frente a un objetivo. La OEE a nivel de equipo mide cada pieza frente a un objetivo".

Con eso como telón de fondo, Volino afirma que la Asamblea tiene una meta departamental de OEE de alrededor del 93 por ciento, incluidas las subobjetivas de EA y EE de 98.5 y 98 por ciento, respectivamente. "Todos apuntan cerca de esa cifra", dice. "Para los componentes de productividad y calidad de OEE, queremos el 100 por ciento".

Instalaciones / Energía tiene un objetivo de OEE del 90 por ciento, pero promedió el 93 por ciento para 2006.

Al registrar el tiempo de actividad, las tiendas superan el 90 por ciento como departamento y para piezas críticas de equipo. La calificación general de Assembly supera regularmente el 95 por ciento y ha llegado al 99,4 por ciento. En los almacenes, el gerente de la sección de logística física, Bill Ramsey, cita puntuaciones de tiempo de actividad de 99,99 y 99,8 por ciento en equipos críticos como grúas, carros de transferencia y sistemas. "No recuerdo que tuviéramos ningún tiempo de inactividad en 2006", dice.

Otras marcas estelares incluyen:

• un pequeño porcentaje de trabajo reactivo y no planificado. "Ni siquiera somos un 5 por ciento reactivos", dice Volino.

• 88 por ciento de adherencia al plan. "Todo nuestro trabajo está planeado y programado", dice Cleve Beaufort, gerente de la sección de ingeniería de planta en Instalaciones / Energía. "Se hace un gran esfuerzo en eso. Por lo tanto, hacemos un seguimiento de qué tan bien nos adherimos al plan. Ese objetivo se establece en el 90 por ciento".

Todo esto lleva a Sherry McCraw, gerente de planificación e ingeniería de ensamblaje, a comentar:"No tenemos muchos problemas con el equipo. El equipo no es un obstáculo para nosotros".

Solo los hechos

Planta: BMW Manufacturing en Spartanburg, Carolina del Sur. El sitio, que comenzó a producir vehículos en septiembre de 1994, está ubicado en el norte del estado de Carolina del Sur, a unas 20 millas de la frontera de Carolina del Norte. La empresa es parte de BMW Group, con sede en Munich, Alemania.

Tamaño de la planta: 4.73 millones de pies cuadrados.

Tamaño del sitio: 1,150 acres.

Empleo en plantas: 4.500 empleados no sindicalizados, incluidos más de 200 en funciones de mantenimiento a tiempo completo.

Productos: Vehículo deportivo para actividades X5 (SAV), Z4 roadster, M roadster, Z4 cupé y M cupé. Estos productos se fabrican exclusivamente en esta planta y se envían a todo el mundo.

Capacidad: La planta produce aproximadamente 2000 unidades por semana. La producción de 2006 fue de 104,632 unidades totales. Eso incluyó 65,876 vehículos X5, 29,331 vehículos Z4 y 9,425 cupés en total.

FYI: La planta produjo su vehículo número 1 millón el 28 de febrero de 2006.. . . El primer automóvil que salió de la línea de ensamblaje fue un modelo 318i el 8 de septiembre de 1994.

Los ingenieros de planta ayudan a mantener el sitio de fabricación de BMW en Spartanburg, S.C., en el camino del liderazgo al encontrar soluciones innovadoras para sus necesidades.

Un ejemplo asombroso ha ahorrado millones de dólares en costos de energía. La planta, en su mayor parte, funciona con gas residual quemado de un vertedero local.

La génesis de la idea provino de las conversaciones que los ingenieros de la unidad de Instalaciones / Energía mantuvieron con el Programa de Alcance de Metano en Rellenos Sanitarios de la Agencia de Protección Ambiental de EE. UU. En 1999.

"Cuanto más lo investigábamos, mejor parecía", dice el gerente de servicios ambientales, Briggs Hamilton. "Se estaba tomando un recurso que se estaba desperdiciando en el relleno sanitario; tenían dos llamas de 30 pies encendidas las 24 horas del día, los siete días de la semana. Esa energía literalmente se estaba convirtiendo en humo. Pensamos en formas de llevarla aquí, así que podríamos usarlo ".

El resultado final fue el Proyecto de conversión de gas en vertedero. Tiene tres beneficios principales:

1) Reduce la cantidad de gases de efecto invernadero dañinos que se liberan al aire.

2) Permite a BMW usar una fuente de energía desperdiciada al transformar el gas metano producido en el Vertedero Palmetto cercano en electricidad y calor para la planta.

3) Ahorra mucho dinero.

El metano es un subproducto de la basura en descomposición y puede tener efectos nocivos en la calidad del aire. Al convertir este metano en energía, la planta reduce las emisiones de dióxido de carbono equivalentes a retirar 61,000 automóviles de las carreteras estadounidenses cada año. La "energía verde" aprovechada por este proyecto también equivale a la cantidad necesaria para calentar 15.000 hogares al año.

Para utilizar el gas, Ameresco Energy Services construyó un gasoducto de 9.5 millas desde el relleno sanitario Palmetto de Waste Management hasta BMW Manufacturing. El proyecto de BMW es único en el hecho de que la mayoría de los otros proyectos de gas de vertedero generan energía en el vertedero y la envían a través de cables. BMW canaliza gas para impulsar los generadores de turbina en la planta.

Ameresco cubrió el costo de $ 12 millones para diseñar y construir la tubería y manejar las necesidades de infraestructura y modernización. A cambio, el fabricante de automóviles firmó un contrato de 20 años para comprar gas a una tarifa fija.

Desde su inicio, el proyecto se ha ampliado para utilizar gas de vertedero para alimentar 23 quemadores de horno en el taller de pintura y suministrar calor indirecto al área. BMW es ahora la primera empresa automotriz del mundo en utilizar energía verde para alimentar sus instalaciones de pintura.

El uso de metano del proyecto de gas de relleno sanitario reduce en gran medida la dependencia del taller de pintura en el gas natural y utiliza mejor el metano previamente desaprovechado. Hoy, el 63 por ciento de la energía total de la planta se deriva del gas de vertedero.

Para obtener más información sobre el gas de vertedero y sus aplicaciones, visite www.epa.gov/lmop.

¿CÓMO HICIERON ESO?
Las cifras son asombrosas:el resultado final de numerosas herramientas, actividades e iniciativas. Estos incluyen:

Enfoque de causa raíz: La planta y sus organizaciones de mantenimiento son fanáticas de identificar la fuente de los problemas y prevenir la posibilidad de que vuelvan a ocurrir.

En el Taller de carrocería, si una falla de línea toma 15 minutos o más para resolverse (en Ensamblaje, el estándar es 10 minutos), los líderes de mantenimiento y los ESA realizan un análisis completo de la causa raíz de los "cinco por qué" para determinar si se encontró y corrigió la verdadera raíz del problema.

"Usamos todas las siglas que se puedan imaginar en cuanto a herramientas de resolución de problemas", dice Adams. "Seguimos adelante hasta que el problema desaparece. Sin embargo, RCA no es algo que sea una acción rápida. Se necesita mano de obra para hacerlo, ya sea la gente que trabaja por horas en la sala o el grupo de planificación. Por lo tanto, debe sentirse feliz medio de "¿cuándo es un poco ridículo para mí hacer esta actividad de cinco-por qué?" Realmente no hay necesidad de hacer un RCA completo en algunas cosas. En algunas áreas, tenemos equipos muy nuevos. Cuando hay un contratiempo, a los muchachos les llevará más tiempo porque todavía están aprendiendo los entresijos del mismo ".

Los hallazgos y las soluciones se implementan en todos los equipos similares de la planta. Los grupos también se aseguran de compartir esta información con los gerentes departamentales superiores.

"Pueden ver lo que está haciendo el mantenimiento y por qué es importante", dice Adams. "Ellos ven lo que hacemos continuamente para asegurarnos de que sus procesos se mantendrán en funcionamiento. Queremos brindar un foco constante sobre el rendimiento y el mantenimiento de los equipos".

La planta, en su conjunto, también investiga y elimina la causa raíz de los problemas a través de proyectos Lean Six Sigma. Actualmente, cuatro cinturones negros maestros, 18 cinturones negros y más de 20 cinturones verdes juegan un papel clave en equipos de ataque de cinco a siete personas.

"Lean Six Sigma se basa en datos. Esa es la diferencia entre él y las otras medidas de resolución de problemas", dice Dara Leadford, cinturón negro de Lean Six Sigma. "Mirar los datos y analizarlos lo llevará a la solución correcta para un problema en particular".

Estandarización y asociación: BMW es un gran defensor de la estandarización de equipos, tanto a nivel de planta como global.

Por ejemplo, el sitio se embarcó recientemente en un proyecto para convertir sus controladores lógicos programables en productos Siemens. La planta y la empresa se encuentran ahora en una plataforma de PLC. Para una organización extendida como BMW, la estandarización hace posible la asociación corporativa y entre plantas.

"La mayor parte del equipo es el mismo para todas nuestras plantas", dice Volino. "Puedo llamar a Sudáfrica o Munich y obtener respuestas a las preguntas que tengo. Eso nos hace más fuertes y aumenta la OEE y el tiempo de actividad".

Los estándares de mantenimiento y equipos (y las mejores prácticas de mantenimiento) se encuentran a nivel mundial en el Centro de Competencias de la empresa en Múnich.

"Todo lo aprendido va al centro para que otros sitios puedan acceder a él y usarlo", dice Adams. "Los conocimientos y las lecciones aprendidas nos ayudan a hacer las cosas bien la primera vez y a generar confiabilidad en los equipos y procesos".

También se produce una asociación considerable / intercambio de ideas entre la planta y sus numerosos proveedores de capital y MRO (mantenimiento, reparación y operaciones).

Diseño para facilidad de mantenimiento: A finales de 2005 y principios de 2006, la planta cambió su diseño de montaje de un sistema de dos líneas a un sistema de una línea. Todos los modelos SAV, roadster y cupé ahora se producen en la misma línea. Después de la parte de desmontaje de la conversión, la planta pudo adoptar un enfoque de "borrón y cuenta nueva" en muchas cosas, incluido el mantenimiento. Se configuró e instaló nuevo equipo de manera que aumentara la accesibilidad y el mantenimiento.

"Solíamos tener nuestros gabinetes de control en el nivel del suelo", dice McCraw. "Siempre estaban bloqueados por artículos de producción o una máquina de bebidas, y tomaría tiempo mover todo fuera del camino. Entonces, movimos los gabinetes arriba. Ahora, el personal de mantenimiento tiene fácil acceso. También pueden trabajar de forma privada sin tener personas detrás de ellos conduciendo carretillas elevadoras ".

Supervisión del estado: La conversión de una línea también brindó la oportunidad de instalar sensores en muchos componentes de equipos muy críticos.

"Solíamos tener un sistema que monitoreaba toda la fábrica y la dividía en zonas, pero ahora podemos ver la ubicación exacta del problema hasta el transportista individual", dice McCraw. "Si vemos una degradación o un problema potencial, tomamos medidas y abordamos el problema antes de que ocurra un incidente".

Los sensores y PLC interactúan con el software de gestión de mantenimiento computarizado de la planta y el sistema SAP y transmiten información de estado actual. Con base en esos datos y comparaciones con niveles y desviaciones estándar, SAP puede determinar la necesidad de una contramedida. Dependiendo de varios factores, puede producir una orden de trabajo o una notificación en el CMMS, o enviar una página, una llamada telefónica y / o un correo electrónico.

El equipo de monitoreo de condición se implementa sobre una base de rentabilidad. Por ejemplo, Assembly ha explorado el hardware de detección de vibraciones que automatizaría el análisis de vibraciones en sus dinamómetros.

"Desde el punto de vista de los costos en este momento, no es factible", dice Volino. "Es como 50 veces el costo de un técnico en vibraciones".

Mantenimiento productivo total: TPM ha ayudado a aumentar el tiempo de actividad y la OEE al crear un enfoque de equipo para realizar el mantenimiento y mejorar la confiabilidad.

Las actividades de TPM varían según la unidad y el área de producción. En el taller de carrocería, el equipo en algunas áreas se apaga durante 15 minutos en cada turno para que los trabajadores de producción puedan realizar las actividades de limpieza y ajuste. En otras áreas de Body Shop, el cierre ocurre más (15 minutos cada dos horas) o con menos frecuencia (un bloque de una hora una vez a la semana). En Ensamblaje, a algunos trabajadores de producción se les asignan tareas de TPM a tiempo completo. La celda de acristalamiento y la celda de llenado de líquido tienen dos personas por turno dedicadas a estas tareas.

Los trabajadores de producción tienen límites de TPM. Por ejemplo, la lubricación es estrictamente una tarea de mantenimiento. "Tratamos de asegurarnos de que las manos que entran en el equipo no puedan impactarlo negativamente", dice Adams.

Eso difiere un poco de Instalaciones / Energía, donde las actividades de TPM básicas y avanzadas se distribuyen a los contratistas de la unidad.

En cualquiera de sus formas, TPM ha trabajado para aumentar la confiabilidad a través de una mayor comunicación, propiedad y capacidad de respuesta.

Cambio constante: La planta funciona en intervalos de siete años. Cada siete años, se introducen nuevas líneas de automóviles. Con cada nueva línea de automóviles viene un nuevo equipo para producir el vehículo. Esto proporciona algunos beneficios de OEE.

"El equipo más antiguo en el que trabaja uno de los chicos de mi departamento tiene 7 años", dice Adams. "Es tecnología de vanguardia. Eso es bueno, pero por otro lado, estamos constantemente en la curva de aprendizaje y capacitación para ese equipo".

Ese cambio y abandono permiten que el mantenimiento reevalúe constantemente sus procesos y actividades de gestión de proyectos. Si una máquina sufre eventos de MP ocho veces al año y no presenta problemas, la frecuencia anual de MP podría, quizás, reducirse a la mitad.

"No queremos hacer demasiado", dice Beaufort. "No queremos hacer muy poco. Queremos asegurarnos de que estamos haciendo lo correcto".

Las frecuencias de PM están cambiando rápidamente de basadas en el tiempo a basadas en condiciones o ciclos.

"Eso le permite utilizar mejor su mano de obra porque no está necesariamente sobrecargado con una gran carga de PM cuando no necesariamente necesita hacer ese trabajo", dice Adams. "Está ejecutando su mantenimiento preventivo en función de la intensidad con la que está funcionando su equipo".

Planificación a largo plazo: Todas las plantas de BMW desarrollan un documento basado en Excel que examina las necesidades de mantenimiento de los sistemas críticos durante un período de siete años.

"Identificamos las actividades mayores y menores que deben realizarse para garantizar la sostenibilidad a largo plazo de nuestros activos", dice Seaman. "Eso ha sido fundamental para resaltar los problemas de mantenimiento para los que necesitamos recursos".

Por ejemplo, la planta debe reacondicionar regularmente sus turbinas de gas debido a la manera de caballo de batalla en que se utilizan.

"Nos ayuda a analizar la vida útil del equipo y cuándo es necesario volver a ponerlo como nuevo", dice Seaman.

ES RETROCEDER O RETROCEDER
La marca de automóviles BMW tiene un estatus de primer nivel debido a su desempeño, estilo y confiabilidad. La planta de Spartanburg merece elogios similares debido a su progreso en esas mismas tres áreas.

"Es una planta diferente hoy en día de lo que era incluso hace cinco años", dice Adams. "Hace cinco años, no teníamos casi la utilización de nuestro sistema CMMS. Lo estamos haciendo hoy con SAP. ¿Hicimos un seguimiento de los PM hace cinco años? No. Los hicimos por el simple hecho de hacer PM. No había nadie monitoreando la efectividad del MP. El tiempo medio entre la reparación y la respuesta a las llamadas no fue tan bueno. No había el nivel de mantenimiento predictivo. Hemos logrado grandes avances ".

Pero, todos están de acuerdo, el trabajo no está hecho.

"Si no está cambiando, está haciendo algo mal o se está quedando atrás", dice Ramsey. "Todo, incluida la incapacidad de cambiar, afecta la satisfacción del cliente y la demanda del cliente. Si el cliente no está contento, no estamos contentos".

McCraw lo resume muy bien.

"Se ha elevado el listón", dice. "Nuestros clientes lo plantearon. Ahora, tenemos que salir y desempeñarnos a ese nivel más alto".

Es cierto. "La máquina de conducción definitiva" proviene de la máquina de máxima fiabilidad.

LA PLANTA ESTÁ QUEMANDO GAS DE RELLENO Y AHORRANDO VERDE

Los ingenieros de planta ayudan a mantener el sitio de fabricación de BMW en Spartanburg, S.C., en el camino del liderazgo al encontrar soluciones innovadoras para sus necesidades.

Un ejemplo asombroso ha ahorrado millones de dólares en costos de energía. La planta, en su mayor parte, funciona con gas residual quemado de un vertedero local.

La génesis de la idea provino de las conversaciones que los ingenieros de la unidad de Instalaciones / Energía mantuvieron con el Programa de Alcance de Metano en Rellenos Sanitarios de la Agencia de Protección Ambiental de EE. UU. En 1999.

“Cuanto más lo investigábamos, mejor parecía”, dice el gerente de servicios ambientales Briggs Hamilton. “Se estaba tomando un recurso que se estaba desperdiciando en el relleno sanitario:tenían dos llamas de 30 pies encendidas las 24 horas del día, los siete días de la semana. Esa energía literalmente se convertía en humo. Pensamos en formas de conseguirlo aquí para poder usarlo ".

El resultado final fue el Proyecto de conversión de gas en vertedero. Tiene tres beneficios principales:

1) Reduce la cantidad de gases de efecto invernadero dañinos que se liberan al aire.

2) Permite a BMW usar una fuente de energía desperdiciada al transformar el gas metano producido en el Vertedero Palmetto cercano en electricidad y calor para la planta.

3) Ahorra mucho dinero.

El metano es un subproducto de la basura en descomposición y puede tener efectos nocivos en la calidad del aire. Al convertir este metano en energía, la planta reduce las emisiones de dióxido de carbono equivalentes a retirar 61,000 automóviles de las carreteras estadounidenses cada año. La "energía verde" aprovechada por este proyecto también equivale a la cantidad necesaria para calentar 15.000 hogares al año.

Para utilizar el gas, Ameresco Energy Services construyó una tubería de 9.5 millas desde el vertedero Palmetto Landfill de Waste Management hasta BMW Manufacturing. El proyecto de BMW es único en el hecho de que la mayoría de los otros proyectos de gas de vertedero generan energía en el vertedero y la envían a través de cables. BMW canaliza gas para impulsar los generadores de turbina en la planta.

Ameresco cubrió el costo de $ 12 millones para diseñar y construir la tubería y manejar las necesidades de infraestructura y modernización. A cambio, el fabricante de automóviles firmó un contrato de 20 años para comprar gas a una tarifa fija.

Desde su inicio, el proyecto se ha ampliado para utilizar gas de vertedero para alimentar 23 quemadores de horno en el taller de pintura y suministrar calor indirecto al área. BMW es ahora la primera empresa automotriz del mundo en utilizar energía verde para alimentar sus instalaciones de pintura.

El uso de metano del proyecto de gas de relleno sanitario reduce en gran medida la dependencia del taller de pintura en el gas natural y utiliza mejor el metano previamente desaprovechado. Hoy, el 63 por ciento de la energía total de la planta se deriva del gas de vertedero.

Para obtener más información sobre el gas de vertedero y sus aplicaciones, visite www.epa.gov/lmop.