Planta de baterías Energizer: Integrando Lean y Fiabilidad para impulsar eficiencia y rendimiento

El director global de empresa lean Steve Hockridge (izquierda) y la coordinadora lean Dana Billings demuestran las ganancias tangibles de unificar lean y fiabilidad.

Las empresas manufactureras típicamente caen en tres categorías de adopción lean:

1. Las que usan el término puramente para marketing, con lean referenciado solo en informes anuales y comunicaciones a inversores.

2. Las que implementan cambios superficiales —creando algunas celdas en U, repintando paredes, y retirando unos pocos elementos— y luego declaran victoria.

3. Las que integran lean en sus operaciones y cultura centrales.

Según una encuesta reciente de QAD Inc., el 80 % de empresas reportan tener una iniciativa lean, pero solo el 1 % puede demostrar prácticas lean documentadas. La brecha resalta la necesidad de implementación más profunda y medible que se traduzca en ganancias reales de rendimiento.

Integrar fiabilidad en una transformación lean eleva toda la cadena de valor. Maquinaria fuerte y fiable sustenta flujo, flexibilidad y la capacidad de reducir inventario, tiempo de ciclo y defectos mientras aumenta tiempo de actividad y productividad.

Energizer, el mayor fabricante mundial de baterías, ejemplifica el 1 % de empresas que ejecutan lean correctamente. En corto período, ha logrado resultados notables alinear personas, procesos y producción alrededor de un objetivo compartido de fiabilidad.

"Nos fijamos metas lean ambiciosas, pero sin equipos fiables esas metas son inalcanzables", dice Steve Hockridge, Director Global de Empresa Lean de Energizer. "No puedes mejorar productividad laboral, reducir plazos de entrega o reducir inventario si la fiabilidad de equipos te fuerza a mantener stock de seguridad."

Joe Tisone, Vicepresidente de Operaciones Globales, hace eco de este sentimiento. "Velocidad y flexibilidad dependen de fiabilidad. Si una máquina falla, todo el flujo colapsa. Nuestra estrategia lean es por tanto una estrategia de negocio holística, no una iniciativa en silo."

Este artículo describe las técnicas lean que la planta de Energizer en Maryville, MO, usa para mantener fiabilidad mecánica y describe cómo estas prácticas han convertido la instalación en referente de flexibilidad, creatividad y trabajo en equipo.

RAÍCES DE MARYVILLE

A diferencia de algunas empresas que adoptan lean tras una crisis, el viaje de Energizer comenzó con visión proactiva. Fundada en 1886, la empresa se escindió de Ralston Purina a principios de 2000s, y sus ingresos, rentabilidad y cuota de mercado continuaron creciendo. Sin embargo, Energizer nunca cayó en complacencia.

El analista de mantenimiento predictivo Clyde Henry transforma el almacenamiento de tambores de aceite de la planta en un centro de lubricantes limpio y codificado por colores.

"Si no evolucionas, te quedas atrás", dice Tisone. Clientes clave —Wal-Mart, Target y otros— exigen mejora continua, mientras competidores domésticos y asiáticos intensifican presión de mercado.

Las plantas de Maryville, construidas a principios de los 1970s, empezaron a mostrar desgaste por edad. Tiempo de inactividad y mantenimiento reactivo aumentaron, impulsando un cambio de producción por grandes lotes, eficiente en escala, a operaciones flexibles impulsadas por lean.

"Los métodos tradicionales nos sirvieron en el pasado, pero el mercado exige un nuevo enfoque", señala Hockridge. "Debemos adaptarnos para seguir siendo competitivos."

El viaje lean de Energizer, acoplado con foco en fiabilidad de maquinaria, comenzó en Maryville y se extendió por el Pacífico a otros sitios globales.

El Gerente Asistente de Planta Dana Billings descubrió lean por primera vez a través de organización de lugar de trabajo 5-S estilo Toyota. Luego diseminó mejores prácticas a líderes senior, incluyendo Joe Tisone, quien posteriormente defendió lean en las 22 plantas mundiales de Energizer.

Máquinas de clavo modernas cuentan con puertas transparentes, iluminación interior y sistemas de lubricación externos.

Billings describió el cambio cultural: "Lean pasa de ajustes superficiales a una estrategia profunda a nivel empresa que produce beneficios amplios y duraderos."

TRES PEQUEÑAS LETRAS

La fiabilidad se integró temprano a través de la iniciativa Taller de Cuidado Autónomo (ACW). ACW combina Kaizen, Mantenimiento Centrado en Fiabilidad, formación técnica, análisis de causa raíz y Mantenimiento Productivo Total.

La operadora Vicki Cady y el mecánico Steve Piveral colaboran en mantenimiento preventivo en el área de producción de clavos.

Durante un evento ACW de una semana, mecánicos y operadores desarrollan conjuntamente un plan de fiabilidad para equipos, comparten insights, identifican defectos, resuelven causas raíz y elaboran estrategias de mantenimiento preventivo (MP). El resultado es un modelo de propiedad compartida donde operadores participan activamente en el cuidado de su maquinaria.

"Previamente, mantenimiento y producción operaban en silos", dice el Gerente Global de Mantenimiento Joe Plagens. "ACW ha forjado una asociación que convierte operadores en guardianes proactivos de su maquinaria."

El programa ha cambiado la planta de reactiva a mantenimiento planificado. El mantenimiento planificado ahora representa el 60 % de órdenes de trabajo —subiendo del 20 % hace cuatro años— mientras el trabajo no planificado cuesta cuatro veces más.

El mecánico Steve Piveral ilustra el impacto: "Ahora gasto 10 minutos en cada máquina para tareas técnicas, comparado con 30 horas de trabajo MP el año pasado. El tiempo ahorrado me permite completar tareas críticas que antes eran imposibles."

MANTÉNLO SIMPLE

El equipo de ingeniería de Maryville ha abrazado la simplicidad. Máquinas complejas con 15+ funciones son reemplazadas por procesos simplificados que eliminan desperdicio y reducen riesgos de fiabilidad.

"Estamos aprendiendo a separar pasos que añaden valor de los que no", dice Hockridge. "Al eliminar equipos redundantes, simplificamos el proceso, mejoramos calidad y aumentamos fiabilidad."

Varios proyectos han eliminado más de 30 piezas de equipos cada uno, reduciendo complejidad y número de tareas MP.

"No puedes simplemente aplicar herramientas de fiabilidad sin lean, y viceversa", advierte Hockridge. "Integrar ambas disciplinas es esencial para verdadera excelencia operacional."

KITS, KAIZEN Y SMALL-K

Para reducir esperas y movimientos, la planta adoptó kitting: un mecánico recibe todas las herramientas y piezas requeridas en un kit, eliminando viajes de ida y vuelta.

"Kitting ha duplicado nuestro tiempo de llave en los últimos tres años", dice Plagens.

Energizer también ha ejecutado más de 800 eventos Kaizen de una semana, generando más de 10 millones de dólares en ahorros, y su planta en Indonesia ahora documenta 500 actividades small-kaizen mensuales.

VISIBLEMENTE CREATIVO

Las iniciativas lean desbloquean creatividad en primera línea. Operadores ahora se sienten empoderados para proponer soluciones que mejoren fiabilidad y reduzcan desperdicio.

"La creatividad estaba oculta en nuestro enfoque tradicional", dice Billings. "Ahora, el personal aborda con confianza problemas recurrentes y diseña soluciones prácticas."

Una mejora notable involucró el repositorio de tambores de aceite. El analista predictivo Clyde Henry rediseñó el almacenamiento en un centro de lubricantes filtrado y codificado por colores, eliminando contaminación e inventario excesivo.

"Filtramos aceite a 3 micras y codificamos por colores contenedores y componentes", explica Henry. "Esto asegura que cada máquina reciba 100 % aceite limpio."

Herramientas de visibilidad —puntos de inspección, etiquetas, medidores y tags— mejoran aún más la comunicación entre mecánicos y operadores.

El gerente global de mantenimiento Joe Plagens y la encargada de herramientas Deb Hayes evalúan un proyecto de kitting.

En el área de producción de clavos, puertas de Plexiglas transparentes, iluminación interna, hojas absorbentes y sistemas de lubricación externos reemplazaron configuraciones opacas y laboriosas, permitiendo mantenimiento rápido sin paradas.

"Experimentamos y aprendemos", dice Piveral. "Incluso si una idea falla, ganamos insights que guían mejoras futuras."

UN VERDADERO 1 POR CIENTO

El compromiso de Energizer con lean y fiabilidad ha transformado su plantilla. El número de mecánicos en lucha reactiva contra incendios ha bajado, mientras los enfocados en trabajo planificado, predictivo y preventivo han subido.

"Nuestros recursos se usan ahora más eficientemente y de manera lean", dice Staley.

"Mirando atrás tres años, la cultura de propiedad y mejoras de proceso han cambiado dramáticamente", añade Tisone. "Lean es un viaje continuo, no un destino."

Como el conejo de la batería Energizer, la planta continúa evolucionando, impulsando y sobresaliendo.