Cómo los Insights del Cliente Están Moldeando la Planificación de la Cadena de Suministro del Mañana

La presión para desarrollar una cadena de suministro centrada en el cliente ha ido creciendo durante años, una línea de tiempo que se aceleró drásticamente por la pandemia global de COVID-19. Como resultado, empresas de todas las industrias han comenzado a reorientar sus cadenas de suministro en respuesta a nuevas demandas de los clientes. Ahora y en un mundo post-pandémico, la gente espera recomendaciones proactivas y personalizadas de artículos para comprar, la capacidad de monitorear sus pedidos con estado en tiempo real, y opciones de cumplimiento «adecuadas al propósito». Las empresas que se queden atrás en estas nuevas necesidades serán dominadas por sus competidores.

Considere las siguientes estadísticas:

• El 90 % de los clientes rastrean el estado de sus pedidos en línea.
• El 81 % de los clientes hoy no están dispuestos a pagar más de 5 $ por entrega el mismo día.
• El 27 % de los clientes abandonó o canceló un pedido porque la entrega el mismo día no estaba disponible.

La experiencia del cliente es ahora lo que diferencia a las empresas, mientras que históricamente había un enfoque en el producto como único impulsor del valor. Al permitir una cadena de suministro ágil que enriquece la experiencia del cliente y habilita nuevas formas de cumplir las demandas de los clientes, las empresas pueden prepararse para el éxito poniendo a los clientes en el centro de su modelo de negocio.

Ahí es donde la evolución de la cadena de suministro es vitalmente importante. Permite a las empresas alinearse con las demandas empresariales actuales y aliviar la tensión que estas expectativas y experiencias de clientes aumentadas están creando para ellas.

Al enfatizar modelos de cadena de suministro segmentados, las empresas pueden alejarse de diseños de cadena de suministro enfocados en volumen de producto al menor costo, y reenfocarse en proporcionar el servicio correcto para lograr los objetivos estratégicos segmentados del negocio en la totalidad de la base de clientes.

Este nuevo modelo a su vez debería fomentar y fortalecer la lealtad que las empresas buscan derivar de sus clientes existentes, y motivarlos a atraer nuevos, todo mientras mantienen un pulso en los costos operativos y mantienen márgenes. Para lograr estos resultados, ciertas áreas de negocio necesitan ser examinadas y cambiadas.

Los desafíos de la planificación fragmentada

En la mayoría de las empresas, la planificación está fragmentada y aislada en silos entre ventas, marketing, finanzas y funciones de cadena de suministro. La falta de sinergia y visibilidad en otros flujos de trabajo a menudo conduce a resultados negativos que pueden socavar el rendimiento general de la empresa.

Por ejemplo, cuando la comunicación entre departamentos falla, puede haber muy poca oferta para satisfacer la demanda real, lo que significa roturas de stock, pedidos retrasados y posiblemente ventas perdidas. Por el contrario, demasiada oferta se traduce en altos costos de inventario y desperdicio.

El desafío fundamental de equilibrar oferta y demanda ha existido desde el principio de la cadena de suministro, y los procesos y tecnologías han continuado evolucionando para ayudar a resolverlo. La diferencia hoy es triple:

• Las empresas ahora tienen acceso a grandes cantidades de datos, como tendencias de consumidores, demografía, canales, clientes, inventario y oferta en la cadena de suministro extendida.
• Se han hecho enormes avances en capacidades analíticas, incluyendo aprendizaje automático e inteligencia artificial, lo que hace posible usar estos datos para generar insights valiosos de formas nunca antes posibles.
• Poderosas nuevas herramientas están ahora disponibles que ayudan a las empresas a ganar visibilidad en sus operaciones, planificar continuamente para una amplia gama de escenarios mediante el uso de un gemelo digital, y automatizar actividades manuales y que consumen tiempo.

Los pilares de la planificación centrada en el cliente

La planificación juega un papel vital en la capacidad de una empresa para satisfacer las necesidades del cliente. Para infundir mayor centricidad en el cliente en este importante proceso, las empresas necesitan transformar cómo lo abordan, no solo reuniendo los bolsillos fragmentados e independientes de capacidades, sino también uniendo la planificación estratégica a largo plazo con la planificación operativa y ejecución de horizonte más corto.

Esta evolución se caracteriza por cuatro características clave:

• Micro-segmentación. Todo comienza con la creación de diferentes segmentos que involucran combinaciones específicas de cliente, canal de venta (p. ej., minorista o mayorista, tienda física o en línea), producto o SKU, y mercados geográficos. Cada uno de estos micro-segmentos tendrá necesidades distintas, comportamientos de compra, y preferencias de producto y canal, que una empresa debe considerar durante la planificación.
• Arquitectura técnica y de datos. Capacidades de planificación integradas basadas en la nube y potenciadas por IA —una «capa cerebral cognitiva»— se situarán en el centro de la planificación, conectando información de soluciones de planificación dispares y sistemas transaccionales empresariales. Esto permite el intercambio fluido de datos entre funciones y toda la cadena de suministro. Al final, las empresas pueden ingerir e integrar una amplia gama de datos internos que residen en soluciones heredadas y sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP).
• Modelo operativo centralizado y autónomo. Mientras la infraestructura tecnológica y de datos evoluciona para proporcionar «acceso desde cualquier lugar» dentro o incluso entre empresas, veremos el auge de modelos operativos de planificación más centralizados. Al mismo tiempo, la planificación se vuelve cada vez más automatizada. A medida que las empresas pueden codificar más de las decisiones que toman los planificadores, las máquinas tomarán cada vez más esas decisiones además de manejar tareas rutinarias.
• Un «plan vivo». En el futuro, los planes y sus objetivos serán dinámicos, no estáticos. Serán «vivos» —actualizados continuamente y en tiempo real, y basados en el flujo constante de inteligencia que la capa cognitiva gana sobre lo que sucede en cada nodo de la cadena de suministro. Esto permitirá a las empresas optimizar continuamente los planes para reflejar oferta y demanda en cada momento, y dar a los clientes exactamente lo que quieren, cuándo, cómo y donde lo quieren, y al costo correcto para la empresa.

El camino hacia el futuro

El futuro de la planificación es brillante, y con él vienen oportunidades convincentes para que las empresas remodelen cómo definen y cumplen su promesa de infundir profunda centricidad en el cliente en todo lo que hacen. Pero llegar a este futuro no será rápido ni fácil. Para cualquier empresa que busque encaminarse por esta senda, el primer paso es definir la «estrella polar»: ¿Cómo quiere la empresa que sea la planificación dentro de cinco años?

Una visión clara es crítica para establecer posteriormente la arquitectura técnica y de datos correcta. A partir de ahí, las empresas necesitan identificar los impactos en cómo se organiza la planificación, las habilidades que requiere y los procesos que guían su trabajo.

La visión también ayuda a las empresas a priorizar y secuenciar los casos de uso de planificación que ejecutarán con el tiempo para hacer la transición de ideas tentativas hoy a lo que es posible mañana. Evolucionar hacia esta visión de estrella polar también requerirá capacidad de innovación con las habilidades funcionales y técnicas correctas, infraestructura, liderazgo y apoyo financiero, para realizar la visión del cambio fundamental.

Con la presión intensificándose en todas las industrias para que la cadena de suministro se vuelva más centrada en el cliente para ayudar a impulsar el crecimiento, la pregunta que enfrentan los líderes de la cadena de suministro no es si necesitan cambiar cómo planifican. Es cómo transforman la planificación, y qué tan rápido resuelven el problema ancestral que ha desconcertado a la cadena de suministro durante décadas: equilibrar óptimamente oferta y demanda.

Los líderes tienen los datos y las herramientas para hacerlo. Ahora, necesitan actuar.

Mohammed Hajibashi, Frank Meuwissen y Prashant Sanghvi son directores gerentes de operaciones de cadena de suministro en Accenture.