Cómo los clientes están influyendo en el futuro de la planificación

La presión para desarrollar una cadena de suministro centrada en el cliente ha ido creciendo durante años, una línea de tiempo que fue drásticamente acelerada por la pandemia global de COVID-19. Como resultado, las empresas de todos los sectores han comenzado a reorientar sus cadenas de suministro en respuesta a las nuevas demandas de los clientes. Ahora y en un mundo posterior a una pandemia, las personas esperan recomendaciones personalizadas proactivas para los artículos que comprar, la capacidad de monitorear sus pedidos con el estado en tiempo real y opciones de cumplimiento "adecuadas para su propósito". Las empresas que se retrasen en estas nuevas necesidades serán dominadas por sus competidores.

Tenga en cuenta las siguientes estadísticas :

• El 90% de los clientes realiza un seguimiento del estado de sus pedidos en línea.
• El 81% de los clientes de hoy no están dispuestos a pagar más de $ 5 por la entrega el mismo día.
• El 27% de los clientes abandonaron o cancelaron un pedido porque la entrega en el mismo día no estaba disponible.

La experiencia del cliente es ahora lo que distingue a las empresas, mientras que históricamente hubo un enfoque en el producto como el único impulsor de valor. Al permitir una cadena de suministro ágil que enriquece la experiencia del cliente y permite nuevas formas de satisfacer las demandas de los clientes, las empresas pueden prepararse para el éxito colocando a los clientes a la vanguardia de su modelo comercial.

Ahí es donde la evolución de la cadena de suministro es de vital importancia. Permite a las empresas alinearse con las demandas comerciales actuales y aliviar la tensión que estas crecientes expectativas y experiencias de los clientes les generan.

Al hacer hincapié en los modelos de cadena de suministro segmentada, las empresas pueden alejarse de los diseños de la cadena de suministro que se centraron en el volumen de productos al menor costo y reenfocarse en brindar el servicio adecuado para lograr los objetivos estratégicos segmentados de la empresa en su totalidad. de la base de clientes.

Este nuevo modelo debería, a su vez, fomentar y fortalecer la lealtad que las empresas buscan obtener de sus clientes existentes, y motivarlos para atraer nuevos, todo mientras se mantiene un pulso en los costos operativos y se mantienen los márgenes. Para lograr estos resultados, es necesario examinar y modificar determinadas áreas comerciales.

Los desafíos de la planificación fragmentada

En la mayoría de las empresas, la planificación está fragmentada y aislada en las funciones de ventas, marketing, finanzas y cadena de suministro. La falta de sinergia y visibilidad en otras corrientes de trabajo a menudo conduce a resultados negativos que pueden socavar el desempeño general de la empresa.

Por ejemplo, cuando falla la comunicación entre departamentos, puede haber muy poca oferta para satisfacer la demanda real, lo que significa desabastecimientos, pedidos retrasados ​​y posiblemente ventas perdidas. Por el contrario, demasiada oferta se traduce en altos costos de inventario y desperdicio.

El desafío fundamental de equilibrar la oferta y la demanda ha existido desde el comienzo de la cadena de suministro, y los procesos y tecnologías han seguido evolucionando para ayudar a resolverlo. La diferencia hoy es triple:

• Las empresas ahora tienen acceso a una gran cantidad de datos, tales como tendencias de consumo, datos demográficos, canales, clientes, inventario y suministro a lo largo de la cadena de suministro extendida.
• Se han realizado enormes avances en las capacidades de análisis, incluido el aprendizaje automático y la inteligencia artificial, lo que permite utilizar estos datos para generar información valiosa de formas nunca antes posibles.
• Ahora hay disponibles nuevas y potentes herramientas que ayudan a las empresas a obtener visibilidad de sus operaciones, planificar continuamente una amplia gama de escenarios mediante el uso de un gemelo digital y automatizar las actividades manuales y que requieren mucho tiempo.

Los componentes básicos de la planificación centrada en el cliente

La planificación juega un papel vital en la capacidad de una empresa para satisfacer las necesidades de los clientes. Para infundir una mayor centralidad en el cliente en este importante proceso, las empresas deben transformar la forma en que lo abordan, no solo reuniendo los focos de capacidades fragmentados e independientes, sino también combinando la planificación estratégica a largo plazo con la planificación y ejecución operativa de horizonte más corto.

Esta evolución está marcada por cuatro características clave:

• Microsegmentación. Todo comienza con la creación de diferentes segmentos que involucran combinaciones específicas de cliente, canal de ventas (por ejemplo, minorista o mayorista, tienda física o en línea), producto o SKU y mercados geográficos. Cada uno de estos microsegmentos tendrá distintas necesidades, comportamientos de compra y preferencias de productos y canales, que una empresa debe tener en cuenta durante la planificación.
• Arquitectura técnica y de datos. Las capacidades de planificación integradas basadas en la nube, impulsadas por IA, una “capa cerebral cognitiva”, se ubicarán en el centro de la planificación, conectando información de soluciones de planificación dispares y sistemas transaccionales empresariales. Esto permite el intercambio fluido de datos entre funciones y toda la cadena de suministro. Al final, las empresas pueden ingerir e integrar una amplia gama de datos internos que se encuentran en soluciones heredadas y sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP).
• Modelo operativo centralizado y autónomo. Si bien la tecnología y la infraestructura de datos evolucionan para brindar "acceso desde cualquier lugar" dentro o incluso entre empresas, veremos el surgimiento de modelos operativos de planificación más centralizados. Al mismo tiempo, la planificación se automatiza cada vez más. A medida que las empresas pueden codificar más decisiones que toman los planificadores, las máquinas tomarán cada vez más esas decisiones además de manejar las tareas de rutina.
• Un "plan de vida". En el futuro, los planes y sus objetivos serán dinámicos, no estáticos. Estarán "vivos":se actualizarán continuamente y en tiempo real, y según el flujo constante de inteligencia, la capa cognitiva gana sobre lo que está sucediendo en cada nodo de la cadena de suministro. Esto permitirá a las empresas optimizar continuamente los planes para reflejar la demanda y la oferta en todo momento, y brindar a los clientes exactamente lo que quieren, cuándo, cómo y dónde lo quieren, y al costo adecuado para la empresa.

El camino hacia el futuro

El futuro de la planificación es brillante y, con él, se presentan atractivas oportunidades para que las empresas modifiquen la forma en que definen y cumplen su promesa de infundir una profunda centralidad en el cliente en todo lo que hacen. Pero llegar a este futuro no será rápido ni fácil. Para cualquier empresa que desee emprender este camino, el primer paso es definir la "estrella del norte":¿Cómo quiere la empresa que se vea la planificación dentro de cinco años?

Una visión clara es fundamental para establecer posteriormente la arquitectura técnica y de datos adecuada. A partir de ahí, las empresas deben identificar los impactos sobre cómo se organiza la planificación, las habilidades que requiere y los procesos que guían su trabajo.

La visión también ayuda a las empresas a priorizar y secuenciar los casos de uso de planificación que ejecutarán a lo largo del tiempo para hacer la transición de las ideas tentativas de hoy a lo que será posible mañana. La evolución hacia esta visión de la estrella del norte también requerirá capacidad de innovación con las habilidades funcionales y técnicas adecuadas, infraestructura, liderazgo y apoyo financiero, para hacer realidad la visión del cambio fundamental.

Con una presión cada vez mayor en todas las industrias para que la cadena de suministro se centre más en el cliente y ayude a impulsar el crecimiento, la pregunta que enfrentan los líderes de la cadena de suministro no es si necesitan cambiar la forma en que planean. Así es como transforman la planificación y con qué rapidez resuelven el antiguo problema que ha asolado la cadena de suministro durante décadas:equilibrar de manera óptima la oferta y la demanda.

Los líderes tienen los datos y las herramientas para hacerlo. Ahora, deben actuar.

Mohammed Hajibashi, Frank Meuwissen y Prashant Sanghvi son directores generales de operaciones de la cadena de suministro con Accenture .