6 áreas clave de mejora que todo consultor manufacturero debe dominar

Antes de profundizar en las cinco áreas que los expertos abordan para la mejora de calidad en manufactura, ayuda entender dónde se encuentra la manufactura en EE. UU. Resulta que hay mucho por lo que sentirse optimista.

Los líderes de la manufactura estadounidense dicen que EE. UU. superará a China en producción manufacturera para 2020, aunque solo el 9% de la fuerza laboral en EE. UU. —12.3 millones de trabajadores— está empleado en manufactura. Según la Oficina de Estadísticas Laborales, desde 1987 los empleados del sector manufacturero han aumentado su producción en más de 2.5 veces.

¿Por qué? El consenso entre expertos apunta a mejoras continuas de calidad. Las empresas se han vuelto más inteligentes en cómo completan el ciclo de producción.

Hay al menos cinco áreas, o filosofías, que los consultores analizan para mejoras de calidad en manufactura. Las siguientes escuelas de pensamiento han sido adoptadas por muchas porque han demostrado funcionar…

Lean y los 5 principios

El mayor obstáculo para la producción es el desperdicio, y todo el enfoque de Lean es eliminar este obstáculo. El Lean Enterprise Research Centre (LERC) estima que el 60% del sistema manufacturero promedio es desperdicio, en el sentido de que no agrega valor al cliente. Bajo Lean, el desperdicio se define como cualquier cosa en la cadena de valor de manufactura que no agrega valor desde la perspectiva del cliente. El enfoque Lean, originado por Toyota, revolucionó la manufactura después de que la compañía evolucionara de un pequeño fabricante al mayor fabricante de automóviles del mundo.

Principios Lean

Aunque hay mucho que saber sobre Lean, los principiantes pueden obtener una buena base con lo siguiente…

Identificar el valor: Una vez identificado, cree el producto o servicio que ofrezca más valor al cliente, idealmente superando sus expectativas.

Mapear la cadena de valor: Identifique los pasos necesarios que facilitan una producción optimizada a lo largo de un flujo de trabajo eliminando lo que no agrega valor.

Crear flujo: Elimine pasos en un flujo de trabajo que puedan causar problemas frecuentes. Redirija con pasos eficientes, libres de bloqueos o retrocesos.

Establecer tracción (pull): No suministre sin demanda o tracción de su mercado. No gaste recursos a menos que los clientes quieran un producto o servicio.

Buscar la perfección: A medida que se descubren capas de desperdicio a lo largo del proceso de entrega, continúe eliminándolas. Refine los procesos hasta que estén lo más cerca posible de la perfección.

Six Sigma

Esta escuela de pensamiento pone énfasis en reducir la variación del proceso para que, al final, los analistas puedan identificar y detener las causas de los defectos de producción. La estadística y los procesos formales son fundamentales para recopilar información, por lo que la estandarización de procesos se enfatiza bajo Six Sigma. Se necesita capacitación especial para que los empleados sigan la metodología Six Sigma y usen el enfoque basado en datos correctamente.

Six Sigma enfatiza reducir la variación del proceso para detener las causas de defectos de producción #mfg

DMAIC

Al igual que Lean tiene sus 5 principios, Six Sigma también los tiene. Al igual que Lean, DMAIC utiliza fases interconectadas. El acrónimo significa:

Definir el problema de negocio, objetivo, recursos potenciales, alcance del proyecto y cronograma de alto nivel.

Medir las líneas base actuales como base para la mejora con un punto de vista objetivo.

Analizar la información para identificar, validar y seleccionar una causa raíz para eliminar.

Mejorar la situación del problema localizándolo, probándolo e implementando una solución.

Controlar —este es el punto del proceso donde las empresas quieren consolidar las ganancias. No regresen a viejos malos hábitos; mantengan el progreso.

Teoría de las Restricciones (TOC)

Bajo esta perspectiva, el objetivo final es la mejora de la rentabilidad a través del rendimiento (throughput), que es la cantidad de producto que pasa por un sistema. TOC identifica dónde puede ocurrir un cuello de botella en la planta de producción o a lo largo de una cadena de valor, y aborda sistemáticamente el problema hasta que la restricción se gestiona adecuadamente. La comprensión de cómo tomar decisiones financieras sólidas basadas en rendimiento, inventario y gasto operativo es un requisito crítico para la implementación de prácticas TOC.

Modelo Tambor-Buffer-Cuerda

Como metodología TOC, DBR puede pensarse como una analogía de soldados marchando o scouts haciendo senderismo. El tambor marca el ritmo de los soldados, lo que amortigua (buffer) al más rápido y al más lento del grupo, previniendo cuellos de botella. Al más rápido se le frena, y la cuerda tira del más lento. Esto puede aplicarse a una línea de manufactura.

Muchos líderes de pensamiento en la industria han decidido que seguir una vía no tiene por qué ser a expensas de otras. Así, en un esfuerzo por combinar los beneficios de múltiples perspectivas, algunas de las filosofías anteriores se han cruzado. Eso incluye híbridos como Ciclo de Mejora Definitiva (UIC) y Lean Six Sigma.

Al final, lo que importa es lo que funciona. Lean inició una revolución de progreso exponencial para la mejora de calidad en manufactura, y combinar las perspectivas anteriores sigue entusiasmando a CEOs ambiciosos. Para saber más sobre cómo estos principios pueden ayudar a su resultado final, consulte nuestra guía Guía de Six Sigma: una visión general completa de 15 páginas de los principios y filosofías de escuelas de pensamiento combinadas y revolucionarias.