Alineando Negocio y TI: Estrategias probadas para el éxito de la automatización

La organización financiera de Applied Materials —la mayor empresa mundial de equipos para semiconductores y pantallas— tenía una tarea difícil por delante. El negocio crecía rápido, y la organización financiera no solo necesitaba seguir el ritmo, sino que necesitaba proporcionar mayor soporte de business partner y analítica al negocio. Un problema: tenían que hacerlo sin aumentos materiales en recursos financieros.

En el reciente Reboot Work Festival, Junaid Ahmed, Vicepresidente Corporativo (VP) de Finanzas y Ted Hanson, VP de TI de Applied Materials, explicaron cómo abordaron la resolución de este problema.

Su solución: necesitaban automatización, y la necesitaban rápido. Muchas organizaciones podrían abordar este problema tímidamente, introduciendo nuevas tecnologías y procesos a trozos y a paso glacial. No Applied Materials, ya que veían la automatización robótica de procesos (RPA) a gran escala y rápida como un medio para crear el ancho de banda de la organización financiera que tanto necesitaban en un corto período de tiempo. Este enfoque permitió a finanzas visualizar (desde el inicio) una visión holística del impacto que la automatización podría tener en el negocio y desarrollar una estrategia y hoja de ruta para lograr esa visión. Una clave para llegar a la escala y sostenibilidad con la automatización sería una fuerte alineación entre negocio y TI desde el principio.

Applied Materials logró el éxito de la automatización a una escala y velocidad que la mayoría de empresas envidiarían, porque fueron all-in desde el día uno.

Alinear negocio y TI desde arriba hacia abajo

Applied Materials entendió la importancia de la alineación negocio-TI por adelantado, y la había desplegado como mejor práctica a través de proyectos previos de transformación financiera Agile completados antes de iniciar el programa de automatización. Esto incluyó alinear un fuerte director financiero (CFO) y director de información (CIO) y sus respectivos equipos de liderazgo para el esfuerzo, y eso resultó instrumental.

Basándose en su experiencia previa, Applied Materials formó un equipo cross-funcional de finanzas y TI. Ahmed y Hanson enfatizaron que la alineación era —y necesitaba ser— desde el principio. El pequeño equipo ensamblado de finanzas y TI tomó el tiempo para centrarse primero en investigar tecnología RPA y evaluar las capacidades de los principales proveedores de RPA. Luego, realizaron su propia investigación de campo a través de llamadas de referencia con otras organizaciones financieras para estudiar la viabilidad y efectividad de la RPA.

La alineación negocio-TI puede ser difícil de lograr, y a veces incluso más difícil de mantener. Junaid se centró en tres cosas que su equipo hizo para mantener la alineación:

1. Invitaron a TI temprano para que todos pudieran entender los objetivos y necesidades de estrategia del negocio. En particular, trajeron líderes de TI con conocimiento e influencia en TI.
2. Reconocieron desde el principio que habría brechas de conocimiento relacionadas con RPA, especialmente sobre infraestructura de TI, seguridad y otros procesos que abarcaban TI y finanzas. Se aseguraron de saber «lo que no sabían» y luego trabajaron para llenar estas brechas críticas de conocimiento a través de partners de implementación y el proveedor de la plataforma RPA.
3. Internamente, empezaron desde una base fuerte entre finanzas y TI trayendo el conjunto de experiencia relacionado adecuado al equipo del Programa de Automatización para ayudar a facilitar la implementación de RPA.

Este nivel de alineación negocio-TI cascó por toda la organización. Con estas tres tácticas, lograron una alineación extensiva a través de la organización de TI. Esto incluyó el equipo de infraestructura, equipo de aplicaciones, equipo de gestión de identidad, equipo de seguridad de la información, organización de auditoría interna, departamento legal, y el ecosistema de proveedores de servicios de TI.

Moverse grande y rápido para lograr sostenibilidad

La sostenibilidad fue una estrella polar para los equipos de finanzas y TI desde que empezaron a planificar. Encontraron, contrario a lo que algunas empresas tradicionales podrían asumir, que el mejor camino hacia la sostenibilidad era a través de la escala temprana. Aceleraron su timeline y apuntaron a crear cantidades significativas de nueva capacidad. Moverse grande y rápido requería que tanto los equipos de finanzas como de TI dieran un paso atrás y pensaran en qué impacto realmente querían tener con la RPA. Esto les dio la perspectiva que necesitaban para establecer una base para la estabilidad y sostenibilidad.

Las raíces de este proyecto estaban en la necesidad de la organización financiera de crear mucha capacidad rápido. Sin escala, la inversión de tiempo y dinero simplemente no valdría la pena.

Ahmed descubrió que su foco en la escala les forzó a pensar cuidadosamente sobre las soluciones de automatización disponibles. Porque sabían que el impacto sería grande, no eligieron la primera solución que vieron. En su lugar, escudriñaron el panorama y eligieron la más adecuada. En particular, recomendaron que otras organizaciones sean diligentes no solo sobre la plataforma de automatización sino también sobre la infraestructura de soporte al cliente y el ecosistema de partners. Y respecto a elegir un partner de implementación, Ahmed enfatizó la experiencia por encima de todo. Según él, queréis a alguien que «haya estado allí, lo haya hecho».

La perspectiva de gran panorama ayudó al lado de TI también. Hanson explicó que ir grande e ir rápido requería que TI tomara un punto de vista holístico sobre la infraestructura de automatización requerida, procesos de desarrollo y soporte, controles, escalado y rendimiento.

La experiencia de TI les dijo que una perspectiva estrecha desde el inicio podría resultar en múltiples ciclos iterativos de cambios incrementales de infraestructura y proceso a medida que más aplicaciones y procesos entraban en el redil de la RPA. Un plan estrecho centrado solo en SAP, por ejemplo, podría perder consideraciones fundacionales clave que necesitarían tomarse en cuenta para otras aplicaciones como email y Microsoft SharePoint. Una visión más amplia, sin embargo, proporcionó éxito táctico y estratégico.

Priorizar velocidad sobre estandarización

Las organizaciones implementando automatización a menudo enfrentan lo que parece una elección claramente definida: estandarizar vuestros procesos de negocio y luego automatizar, o automatizar tal como están. Applied Materials encontró un tercer camino.

Applied Materials eligió estandarizar a través de la automatización. Estandarizar procesos en grandes empresas es difícil porque es complejo y consume mucho tiempo. Nadie realmente tiene el tiempo para hacerlo —incluso si es importante, e incluso si la gente señala que lo quiere.

Applied Materials empezó reuniendo a todos los stakeholders relevantes para un caso de uso específico. Les dijeron a los stakeholders que automatizarían sus procesos tal como están y también les dijeron que esta era su oportunidad para mirar oportunidades de estandarización. Ofrecieron la automatización como recompensa. En lugar de tres automatizaciones para tres equipos, por ejemplo, motivaron a los stakeholders a estandarizar. Si estandarizaban, esos tres equipos podrían tener automatización más rápido porque solo tomaría una automatización para los tres procesos ahora estandarizados.

Ahmed enfatizó lo importante que era priorizar la velocidad. La estandarización es útil, pero es un gran riesgo hacer de la estandarización un prerrequisito para la automatización. Erigir esa barrera puede hacer la ejecución difícil y puede ralentizar el tan importante impulso que los proyectos de RPA necesitan para tener éxito.

Mantener el impulso destacando beneficios

Proponer RPA y desplegar vuestros primeros robots de software son momentos en los que vuestra organización probablemente esté más emocionada sobre la RPA. El reto es sostener y acelerar el impulso después de esa emoción temprana. Applied Materials encontró que la mejor forma de impulsar el impulso era poner beneficios tangibles frente a stakeholders influyentes.

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Applied Materials siguió un principio fundamental: cuando la gente ve beneficios, quiere participar. Como tal, pusieron un énfasis especial en seleccionar inicialmente casos de uso de alto valor que proporcionarían beneficios sustanciales. La empresa sabía que sus primeros casos de uso marcarían el tono para el resto del programa de automatización.

Estos primeros casos de uso de alto valor tuvieron los resultados pretendidos. El equipo de RPA puso procesos en marcha para recopilar datos y producir métricas y dashboards que rastreaban el número de transacciones automatizadas y las horas ahorradas. Estas métricas proporcionaron puntos de prueba (proof points) del valor que la RPA estaba proporcionando. Los puntos de prueba, a su vez, crearon más tracción (pull) para la automatización dentro de la organización financiera, así como fuerte interés de otras organizaciones dentro de Applied Materials.

La alineación negocio-TI es la base para una iniciativa ambiciosa de RPA

La importancia de la alineación negocio-TI no puede ser exagerada. Applied Materials tenía la meta aparentemente imposible de hacer más con menos, pero debido a su enfoque en la automatización, lo lograron.

Las lecciones aquí valen la pena recordarlas precisamente porque no son obvias. Las organizaciones tradicionales podrían abordar con cuidado y lentitud. La perspectiva de convertirse en una empresa totalmente automatizada™, sin embargo, requiere más ambición. Para Applied Materials, eso significó moverse rápido, escalar grande, y priorizar la sostenibilidad.

En el Reboot Work Festival, oímos de muchos más clientes y partners ambiciosos. Si os lo perdisteis, aseguraos de acceder a las grabaciones (una vez registrados para el acceso, encontraréis la sesión grabada de Applied Materials en la Gran Carpa en los terrenos virtuales del festival).

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