Reggie Walker de PwC comparte estrategias probadas para el éxito de la transformación digital

«Plantee el problema con palabras lo más claramente posible».

Ese dictado estaba entre los muchos consejos ocasionalmente crípticos del mazo de cartas Estrategias Oblicuas que surgió en los años 70. Producto del productor musical Brian Eno y el colaborador Peter Schmidt, las estrategias fueron creadas para superar bloqueos creativos.

Pero el principio se aplica igualmente bien a la noción vaga y frecuentemente enigmática de transformación digital, que a menudo plantea sus propios desafíos. Mientras organizaciones de todo tipo gastan sumas vastas en tales esfuerzos, pocas son rotundamente exitosas. Un análisis de Forbes muestra que siete de cada diez iniciativas de transformación digital no alcanzan sus metas. Sin embargo, a largo plazo, las organizaciones que no se transforman corren el riesgo de volverse obsoletas. Complicando aún más las cosas está la gran cantidad de iniciativas que caen bajo el paraguas de transformación digital, que van desde IA hasta IoT hasta aplicaciones personalizadas de Salesforce.

Un experto únicamente calificado para hablar sobre estos temas es Reggie Walker, director comercial de PwC. En una entrevista en el evento Salesforce Dreamforce, Walker cortó la jerga para ofrecer una perspectiva clara sobre la transformación digital y los desafíos que a menudo la acompañan.

Muchos proveedores promueven el concepto de transformación digital. ¿Qué distingue a PwC?

Walker: «Llevamos mucho tiempo en el negocio y hemos abordado cambios grandes, desafiantes y transformadores. Recientemente, hemos impulsado muchos cambios transformadores dentro de nuestra propia organización. En última instancia, se reduce a predicar con el ejemplo. Para nosotros, eso significa aprender a través de nuestras acciones internamente y aplicar esa experiencia a los clientes».

En transformaciones digitales a gran escala, Walker dice que hay algunos elementos clave que a menudo se pasan por alto:

• Patrocinio ejecutivo que es activo, visible y comprometido, no solo una declaración de apoyo.
• Propiedad clara de la estrategia de transformación digital, con líderes senior proporcionando tanto patrocinio como financiamiento adecuado.
• Alineación de inversiones tecnológicas con la visión estratégica de la organización.

«Si no ve a líderes senior completamente comprometidos, esa es una gran señal de alerta», advierte Walker. «Es un error común cuando la iniciativa se convierte en un proyecto secundario en lugar de una prioridad de arriba hacia abajo».

¿Quién marca el tono en PwC para la transformación digital interna?

Walker: «Fue nuestro presidente, Bob Moritz. No solo estableció la visión, sino que impulsó actualizaciones diarias de cadencia. Preguntaba: '¿Dónde estamos?', '¿Qué necesitamos hacer?' y lideró con el ejemplo».

¿Cómo impulsa esa visión por toda la organización?

Walker: «No puede comprar tecnología por el bien de la tecnología. Cada inversión debe estar vinculada a un resultado de negocio específico y comunicada claramente en toda la organización».

Enfatiza la importancia de definir roles para que todos entiendan cómo su trabajo apoya la visión estratégica.

¿Cómo deberían afectar los cambios en la visión estratégica el trabajo diario de los empleados?

Walker: «La transformación digital no se trata solo de un equipo dedicado; se trata de cambiar cómo trabajan todos los empleados. La capacitación es esencial, pero también lo es redefinir lo que la gente debe dejar de hacer. Muchas organizaciones implementan nueva tecnología sin eliminar procesos heredados, lo que socava la adopción».

Da el ejemplo de reemplazar flujos de trabajo basados en hojas de cálculo con IA. «Si la gente aún puede usar hojas de cálculo, volverán a ellas».

«PwC descubrió que al capacitar al personal y rediseñar procesos, forzamos a los equipos —incluida la gerencia— a abandonar viejos hábitos», explica Walker.

¿Qué otro consejo tiene para empresas que emprenden transformación digital?

Walker: «Háganlo divertido. Usamos gamificación para involucrar a los empleados —sistemas de puntos, concursos e incluso desafíos a nivel de empresa. Por ejemplo, incentivamos el uso de Salesforce otorgando puntos por acciones específicas y celebramos logros colectivos con una semana libre el 4 de julio».

¿Qué significa ser un líder de Salesforce en PwC?

Walker: «Uso dos sombreros. Lidero la organización de marketing, ventas y comunicaciones externas en EE. UU. y superviso nuestra implementación interna de Salesforce. Globalmente, dirijo la práctica de Salesforce, asegurando que nuestras capacidades se alineen con la dirección de la plataforma y permitiendo a nuestros clientes transformarse a través de Salesforce».

«Mi doble perspectiva —tanto como cliente interno como consultor— me da una ventaja única al asesorar a clientes».

¿Cuáles son los mayores desafíos que causan el fracaso o estancamiento de iniciativas de transformación digital?

Walker: «Cada organización es diferente, pero hemos visto que muchas empresas descuidan el lado humano. PwC, con 250.000 empleados en todo el mundo, tuvo que capacitar digitalmente al personal para mantenerse competitivo. Aprendimos que ser un proveedor de clase mundial internamente es un requisito previo para ayudar a los clientes a sobresalir».

Concluye: «La transformación exitosa comienza con una organización que ya se ha transformado a sí misma».

— Fin de la conversación —