Fomentar el trabajo en equipo para obtener mejores resultados de mantenimiento

Una importante planta de procesamiento de correo en Filadelfia con aproximadamente 2,000 empleados en cinco pisos estaba experimentando ausencias no programadas superiores al 7 por ciento junto con mala calidad y altos gastos.

Su reputación era cuestionable. Si caminara por los pisos de la planta, tendría problemas para ver a más de 50 pies.

También notaría baños deplorables (no un problema de conserjería), una ausencia de supervisión, pintura descascarada de las paredes y mucho material rodante con etiquetas rojas en el piso. A pesar de ello, se tuvo en alta estima al departamento de mantenimiento, ya que logró mantener el equipo en funcionamiento.

Puede imaginar la magnitud de las quejas sindicales, las quejas de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEO) y las cartas a la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA).

El nuevo gerente de planta, Al LaRiviere, tuvo un desafío. Sus primeras acciones fueron quitar todo el equipo marcado en rojo, así como el equipo que no se estaba utilizando. La cantidad de artículos que se colocaron en el estacionamiento ascendió a más de 1,000.

Más de la mitad fueron desguazados, mientras que los demás finalmente fueron reparados en otra instalación. A continuación, comenzó un estudio de gestión de procesos de lo que realmente sucedió en la planta y trabajó para involucrar a la dirección como equipo.

Se trataba de una planta de 365 días al día con tres turnos diarios. Había aproximadamente 350 empleados en el personal de mantenimiento para administrar los más de 1 millón de pies cuadrados del edificio, los vestíbulos de los clientes, 20 acres de terreno, más de 200 piezas de automatización, 2 millas de transportador, todas las necesidades de conserjería y las 25 estaciones alrededor de la ciudad. .

La planta original era un proyecto de Works Progress Administration (WPA) y había sido modificada en numerosas ocasiones.

Los procesos de correo de origen (enviado por correo dentro del área de servicio de la planta) y correo de destino (que llega al área de procesamiento de la planta) se dividieron en flujos (cartas, paquetes, artículos pequeños y paquetes). Tenía una rotación de inventario de 365 por año (no podía almacenar correo).

Las métricas críticas se midieron en días desde que se colocó el correo en una caja hasta el día de entrega (estándares de entrega). Cada tipo de correo tenía diferentes estándares. También había una cuasi métrica de horas de trabajo utilizadas frente a las horas de trabajo ganadas (desempeño presupuestario). Estas fueron las métricas de resultados en las que se calificó al gerente de planta.

Una evaluación externa de las competencias del equipo directivo recomendó la capacitación del equipo, la capacitación individual y el desarrollo de todos los supervisores y gerentes sobre las habilidades interpersonales y cómo supervisar. Esto se inició al mismo tiempo que el estudio de gestión de procesos.

En el estudio, los indicadores de desempeño se identificaron como procesos o resultados. Ejemplos de proceso fueron ausencia, producción, calidad de la unidad y cumplimiento de los tiempos de limpieza del área de trabajo.

La conclusión fue si el correo eliminó las diversas operaciones después de haber tenido una clasificación de calidad y si el correo correcto llegó al transporte correcto a la hora de envío programada. Estas dos últimas preguntas se convirtieron en indicadores de resultados de la planta. Si se cumplieron constantemente, se cumplieron los estándares de entrega de la planta.

Armado con los resultados del estudio del proceso, LaRiviere tomó la decisión de que solo quería que sus equipos de administración se preocuparan por dos métricas:despachar el correo a tiempo y la calidad de la clasificación.

Consideró que la productividad era el resultado de la motivación de las personas y acompañaría el cumplimiento de los indicadores. Estos se convirtieron en los indicadores de resultados para las áreas de procesamiento de cada supervisor / superintendente.

Los jefes de turno tenían los indicadores de resultados del correo correcto en los camiones correctos en el momento correcto. Todas las reuniones del personal u otras discusiones de la administración se limitaron a esos dos conjuntos de métricas.

LaRiviere incluso tenía un pequeño stand con tres escalones construido para la sala de conferencias. Si una persona fallaba en sus métricas, tenía que subir los escalones para ponerse de pie y ser contado. No hubo discusión de seguimiento. Sin embargo, LaRiviere instituyó celebraciones por los logros (muchos de ellos).

Capacitación a todos los empleados enfocada en las dos métricas y el proceso dentro de sus áreas de trabajo. Los supervisores no debían centrarse en las tasas de absentismo, el desempeño individual, las razones de la calidad del correo entrante o en ser críticos con cualquier otro proceso con sus empleados.

Era responsabilidad del supervisor preocuparse por los problemas anteriores y posteriores y hacer que sus empleados se concentraran en su trabajo.

Los supervisores también debían desarrollar un equipo. Cada supervisor publicó los indicadores de proceso de su equipo todos los días (cuánto se procesó, horas de trabajo, calidad interna y correo retrasado).

Se capacitó a todos los operadores de máquinas sobre el uso de los informes de producción generados por las máquinas y se integraron en el software rudimentos de la eficacia general del equipo (OEE).

Para que esto funcione, los empleados de la planta fueron asignados a supervisores específicos. Todos los supervisores se adhirieron al plan de juego y se les mantuvo informados sobre el desempeño general del Servicio Postal de los EE. UU., El desempeño de su planta y el efecto de su propia área en el desempeño. Se estaban convirtiendo en personas respetadas para los empleados artesanales.

LaRiviere creía que si los empleados supieran que sus gerentes estaban todos en el mismo barco, hacia dónde se dirigía y el plan de juego para llegar allí, encontrarían la confianza y la motivación para desempeñarse e irse a casa por la noche con una sensación de logro y orgullo en su planta.

Los empleados de mantenimiento fueron capacitados para interpretar los informes de rendimiento de los equipos, comprender la relación cliente-proveedor con los operadores y relacionarse con el personal de operaciones en un modo de resolución de problemas para detener el juego de culpas. Las conversaciones entre los empleados y su supervisor se centraron en los procesos en sus áreas de trabajo.

Solo he tocado la superficie de este notable cambio. Las ausencias no programadas se redujeron al 3 por ciento, la productividad aumentó un 20 por ciento y la calidad de la planta lideró la región.

¿Creería que ahora tienen demasiada gente viniendo a trabajar todos los días? Los empleados ahora contaban con supervisores para supervisarlos, mantenerlos informados y protegerlos. Los supervisores ahora levantaron la cabeza y esperaban con ansias llegar a trabajar.

LaRiviere también hizo pintar la planta interior y colocar letreros significativos para convertirla en un lugar de trabajo visual. Redujo la cantidad y el tamaño de los baños (el empleo original era de más de 4,000 empleados).

Luego trabajó en el mismo proceso con recursos humanos, finanzas, mantenimiento, operaciones de vehículos y personal de oficina. LaRiviere fue un gerente único que estuvo en el lugar correcto en el momento adecuado.

Si bien esta no es necesariamente una historia de mantenimiento, sí ilustra el uso de herramientas de gestión de procesos, la comprensión de lo que motiva a las personas y lo que puede producir una visión cuando el líder tiene la libertad de arriesgarse.