Fiabilidad y programas ajustados Power Energizer Battery Plant

Director global de empresas lean
Steve Hockridge (izquierda) y coordinador lean
Dana Billings ha visto los beneficios de
combinar lean y confiabilidad.

Hay tres tipos de empresas de fabricación que implementan lean:

1. Los que lo hacen de nombre solo para satisfacer o atraer inversores. Lean se limita al estado de la palabra de moda en los informes y anuncios anuales.

2. Los que lo hacen en la superficie. Construyen algunas celdas en forma de U, pintan las paredes y tiran algo de desorden, luego exclaman:"Eso es todo; somos delgados ". Lean es un proyecto de "mejoras para el hogar" para la planta.

3. Aquellos que lo hacen bien.

Pocos entran en esa tercera categoría. Un informe reciente de QAD Inc. encontró que el 80 por ciento de las empresas encuestadas dijeron que actualmente tienen “una iniciativa esbelta”, pero solo el 1 por ciento había documentado prácticas esbeltas. No hay suficientes líderes corporativos y de plantas que lleven la manufactura esbelta más allá del nivel de superficie.

No es suficiente profundizar y verlo como una herramienta valiosa para la mejora de la confiabilidad de la maquinaria y la mejora de la capacidad y el rendimiento de los activos totales. Los activos mecánicos robustos y eficientes son una condición previa que sienta las bases para elementos fundamentales de lean como el flujo y la flexibilidad.

Reconocer la confiabilidad como una parte clave de una transformación lean permite a las empresas alcanzar mejor los objetivos que alcanzan los resultados finales:menor inventario, costos, tiempo de producción y trabajo en progreso, y mayor calidad, tiempo de actividad y productividad.

Energizer, la empresa de fabricación de baterías más grande del mundo, puede contarse a sí misma en ese 1 por ciento de las empresas que lo hacen de la manera correcta. En poco tiempo, ha logrado resultados increíbles a través de actividades enfocadas que amplían los límites del rendimiento de las personas, los procesos y la producción.

Cada día, Energizer busca mejorar uniendo lean y confiabilidad. Al igual que el amor y el matrimonio, su gente sabe que no se puede tener uno sin el otro.

"Tenemos algunos objetivos muy elevados para la empresa relacionados con el esbelto, pero no podemos y no los alcanzaremos a menos que tengamos un equipo confiable", dice Steve Hockridge, director de empresa esbelta global de Energizer. "No se puede mejorar la productividad laboral o lograr reducciones en el tiempo de entrega o reducir el inventario sin él.

No puede aumentar la velocidad a la que hace fluir el producto al cliente si tiene que tener en cuenta los problemas de confiabilidad del equipo que lo obligan a llevar un inventario de reserva. La única forma de hacer todo eso es mejorando la confiabilidad de su equipo hasta el punto en que esté siempre listo cuando lo necesite ".

Joe Tisone, vicepresidente de operaciones globales de la empresa, está de acuerdo.

“En nuestro negocio, la velocidad y la flexibilidad son elementos clave para el éxito”, dice. “No se puede ser rápido ni flexible con procesos poco fiables. Si las máquinas no funcionan, no tendremos flujo. Por lo tanto, consideramos lean desde una perspectiva comercial total ”.

Esta historia compartirá algunas de las técnicas lean que han hecho que la planta de Energizer en Maryville, Missouri, sea eficiente y proactiva desde una perspectiva de mantenimiento de maquinaria y confiabilidad mecánica. También servirá para que esta organización y su gente sean modelos a seguir de flexibilidad, agilidad, capacidad, creatividad y soluciones basadas en equipos.

RAÍCES DE MARYVILLE

A diferencia de algunos fabricantes, Energizer no dio el salto para inclinarse como resultado de una plataforma en llamas. La empresa, cuya historia comienza en 1886, tenía una sólida base financiera en los albores del siglo XXI. Después de separarse de Ralston Purina, sus ingresos, rentabilidad y participación de mercado crecieron. Pero eso no significa que estuviera satisfecho o complaciente.

El analista de mantenimiento predictivo Clyde Henry convirtió el depósito de
bidones de aceite de la planta en un centro de gestión de lubricantes limpio y codificado por colores.

"Si no cambia, se quedará atrás", dice Tisone.

Clientes clave como Wal-Mart y Target continuaron esperando y exigiendo más. Los antiguos competidores de Energizer en EE. UU. Y los emergentes de Asia ejercieron presión en el mercado.

A nivel de planta, las instalaciones de Energizer que se construyeron a principios de la década de 1970, como Maryville, comenzaron a mostrar cierta antigüedad. Como resultado, aumentaron el tiempo de inactividad de la maquinaria y el trabajo de mantenimiento reactivo.

“Hemos hecho algunas cosas muy positivas en los últimos 25 años para reducir los costos de nuestros productos, pero lo hicimos de manera tradicional, con grandes lotes y eficiencias de escala”, dice Hockridge. “Puede haber sido apropiado entonces, pero el mundo cambia y hay que adaptarse”.

El viaje de Energizer hacia lean, y la unificación de conceptos lean para la confiabilidad de la maquinaria, comenzó en Maryville. . . y en algún lugar sobre el Océano Pacífico.

Dana Billings, subdirectora de planta del sitio de Maryville, quedó fascinada por los principios de mejora empleados por empresas como Toyota. Más tarde ese año, comenzó a experimentar con las actividades de organización del lugar de trabajo de las 5-S y tuvo cierto éxito.

“Dana siguió empujando, empujando, pinchando”, dice Hockridge. “Recortaba artículos y enviaba esta información a Joe Tisone. Les enviaba con una nota que decía:"Esto es algo en lo que debemos entrar" ".

Tisone leyó los artículos sobre un viaje en avión para visitar una planta de Energizer en Singapur.

Cada máquina de clavos ahora cuenta con puertas transparentes,
iluminación interior y un sistema de lubricación externo.

"Si vuela a Singapur, tiene mucho tiempo para leer", dice Billings.

La información tocó la fibra sensible de Tisone. Procedió a leer libros sobre el tema, asistir a seminarios y visitar plantas “esbeltas”. Viajó a los 22 sitios de Energizer en todo el mundo y presentó lean a los empleados de la planta.

A medida que la iniciativa ganaba impulso y estructura, Hockridge fue seleccionado para supervisar su implementación a nivel mundial y se nombraron coordinadores para impulsar la lean a nivel de planta individual. Billings se convirtió en el coordinador lean del sitio de Maryville.

Estos líderes ayudaron a cambiar la lean de un concepto "interesante e intrigante" (del tipo que, a través de 5-S, estaba haciendo mejoras introductorias a nivel de superficie en Maryville) a un enfoque holístico capaz de producir beneficios amplios y profundos.

TRES LETRAS PEQUEÑAS

El papel de la confiabilidad en el programa Lean emergente de Energizer no fue una ocurrencia tardía. A medida que lean tomaba forma a nivel corporativo, Maryville presentó ACW. Este acrónimo de tres letras, abreviatura de taller de cuidado autónomo, cambió la forma en que la planta y sus más de 500 empleados veían la producción, el mantenimiento y el baile.

ACW comenzó un mes antes del lanzamiento oficial de lean de la compañía. El primer ACW tuvo lugar en una de las áreas de moldeo de la planta.

“El negocio fue bueno y presionamos mucho a la maquinaria”, dice Hockridge. “Queríamos hacer un evento en esta área para traer realmente de regreso estas máquinas”.

El formato ACW es una combinación de kaizen, mantenimiento centrado en la confiabilidad, educación técnica, análisis de la causa raíz de fallas y mantenimiento productivo total.

La operadora Vicki Cady y el mecánico Steve Piveral revisan su
mantenimiento preventivo asignaciones en el área de producción de uñas.

Durante un evento de una semana, varios mecánicos de mantenimiento se asocian con operadores de un área de producción para construir conjuntamente un plan de juego para lograr altos niveles de confiabilidad para los equipos en esa área.

Los mecánicos abren un equipo y hablan con los operadores sobre su contenido y cómo funcionan estos componentes, individualmente y como parte de un sistema. Explican (y, en algunos casos, muestran) los signos y las razones del desgaste y la falla de los componentes. También instruyen sobre las prácticas adecuadas que prolongan la vida útil de los componentes y garantizan la salud del equipo. Durante el proceso, los operadores transmiten sus conocimientos y experiencias sobre este equipo a los mecánicos.

Juntos, luego identifican defectos en una máquina, solucionan las causas raíz y crean arreglos mecánicos y de proceso que reducen en gran medida la posibilidad de fallas. Examinan los requisitos de mantenimiento preventivo actuales, recomendados y racionalizados y determinan la mejor estrategia general de mantenimiento preventivo.

Posteriormente, se elabora un plan para mejorar la salud del equipo. Se crean listas de verificación de PM e instrucciones de trabajo estándar. A partir de este momento, la confiabilidad en el día a día se convierte en una empresa conjunta entre mecánicos y operadores.

“Solía ​​haber límites muy estrechos entre lo que hacía el mantenimiento y lo que hacía la producción”, dice el gerente de mantenimiento global Joe Plagens. “Queríamos crear más una asociación, una relación y un vínculo, entre estas dos organizaciones. Lo que lean nos ayuda a hacer es tener una configuración en la que el operador asuma más un papel de propiedad de su equipo. Asumen responsabilidades para asegurar su mantenimiento ”.

No se trata de mantener a los operadores con una lista de "tareas pendientes". Se trata de responsabilidades compartidas y un cambio en la estrategia de cuidado de activos de reactivo a planificado y proactivo. Se basa en el tiempo y está "orquestado" para maximizar la cooperación y la finalización de tareas y minimizar el tiempo de inactividad.

El área de producción de clavos de la planta (un clavo de latón es un componente de las baterías) es un ejemplo perfecto.

Cada semana, el mecánico Steve Piveral y la operadora Vicki Cady programan conjuntamente las actividades de mantenimiento preventivo para las 15 máquinas del área. A la hora predeterminada, se reúnen para repasar las instrucciones de trabajo estándar para las tareas del operador y las tareas mecánicas. Las instrucciones están secuenciadas, paso a paso, para mayor eficiencia.

“Los pasos de baile están orquestados. ¿Quién va a hacer qué y cuándo? " dice Billings. “En esa actividad coreografiada llamada PM, se convierte en una asociación. "Tienes que hacer esto para que yo pueda hacer aquello". Se convierte en una forma completamente nueva de realizar el baile de mantenimiento ".

En este día, las actividades de Piveral (generalmente de naturaleza más técnica) están programadas para completar 10 minutos y las de Cady (limpieza, engrase y engrase) están programadas para 90 minutos. Cuando Piveral completa sus tareas, va a un archivo de órdenes de trabajo planificadas para esa máquina. Encuentra el trabajo o trabajos que encajan en el tiempo restante. Piveral y Cady completan el trabajo y hacen que la máquina vuelva a funcionar.

"Siento que estoy más involucrado y más parte de las cosas", dice Cady. “Sé cómo hacer las tareas de mantenimiento más ligeras. Creo que lo que hago ayuda a que la máquina se mantenga en mejores condiciones y funcione mejor ".

Piveral también ve los aspectos positivos.

“Solía ​​hacer 30 horas de MP cada semana en esta área. Ahora tengo 10 minutos en cada máquina (15 máquinas) en tres semanas. Eso es 150 minutos en tres semanas en lugar de 90 horas en tres semanas ", dice. "El valor oculto de todo eso es que ahora puedo hacer ese trabajo planificado al que nunca antes podía dedicarme".

Este concepto está muy extendido en la planta y es fundamental para impulsar el trabajo planificado y proactivo. Hace cuatro años, el 20 por ciento de las órdenes de trabajo eran para mantenimiento planificado; hoy, esa cifra es del 60 por ciento y sigue creciendo.

“El mantenimiento no planificado nos cuesta cuatro veces más que el planificado, por lo que supongo que eso hace que mi trabajo sea cuatro veces más importante de lo que era originalmente”, dice el analista predictivo Rick Staley.

MANTÉNGALO SIMPLE

Los empleados de Maryville creen que ven la planta y sus máquinas de manera diferente como resultado de actividades lean y confiables.

“Aquí tenemos mentes brillantes en ingeniería, y los ingenieros pueden pensar en términos muy complejos y elaborados”, dice Billings. “Gran parte de lo que tenemos es equipo especializado. Entonces, con nuestra experiencia, nos gusta diseñar o comprar máquinas que hagan 15 cosas antes de escupir una pieza.

Lean, por otro lado, te enseña a ver las cosas en términos muy simplistas. Quiere simplificar todas las facetas del mantenimiento, la producción, la calidad, etc. Para nosotros ha sido una transición, pero creo que estamos viendo la luz ".

La complejidad aumenta en gran medida la posibilidad de desperdicio (movimiento excesivo, inventario, transporte, etc.). También aumenta el riesgo de falta de fiabilidad (en función de su gran cantidad de capacidades y componentes) y el tiempo de inactividad prolongado.

Los ingenieros, mecánicos y operadores ahora reexaminan máquinas individuales, celdas y procesos de producción completos y buscan soluciones simples con reducción de desperdicios.

“Se trata de separar los pasos de valor agregado de los sin valor agregado”, dice Hockridge. “Mantengamos los pasos de valor agregado. Pero, ¿por qué tenemos un equipo excesivo que carga el producto en el proceso de esta manera, o por qué tenemos todo este transporte adicional para este proceso? Es un desperdicio. La planta utilizó ese pensamiento en un área y eliminó 30 equipos.

El producto final es el mismo. Pero el proceso es más simple y confiable, y la calidad es mejor. Cuando saca tanto equipo, aumenta sus posibilidades de obtener un rendimiento confiable. Además, ¿cuántos PM desaparecieron al mismo tiempo? Nos estamos enfocando en las cosas que importan ".

Este no es un ejemplo aislado. Billings y Plagens señalaron varios proyectos en los que cada uno eliminó más de 30 equipos.

Hockridge dice que esto muestra la importancia de unir la eficiencia y la confiabilidad.

"No empiece a hacer confiabilidad o TPM a ciegas primero, porque ¿sabe qué? Es posible que descubra que un equipo no es necesario ", dice. "Necesita integrar las estrategias:lean y confiabilidad".

Al aumentar la confiabilidad de los procesos esenciales de valor agregado y al verter los desechos, el resultado soñado es poder vincular físicamente los procesos (en lugar de tener procesos dispares que conducen a un exceso de inventario, movimiento, trabajo en progreso y transporte) .

"Puede vincular procesos no confiables, pero no lo recomendaría", dice Billings. "Si enlaza cuatro procesos que tienen una eficiencia del 80 por ciento cada uno, 80 veces 80 veces 80 veces 80 no es igual a 80".

En cambio, el proceso general tiene una eficiencia del 41 por ciento y una emergencia está esperando suceder. Aumentar la confiabilidad de esos cuatro procesos individuales, digamos, al 95 por ciento, aumenta la eficiencia total del sistema a un 81,5 por ciento más aceptable.

“Cada vez que tiene un mantenimiento no planificado, está afectando a toda la planta, no solo al área donde se encuentra. Pero a medida que avanzamos hacia el flujo, eso lo hace aún más importante ”, dice Staley. "Cuando comienzas a vincular procesos, un desglose tiene un impacto mayor".

KITS, KAIZEN Y SMALL-K

La planta de Maryville también ha buscado desechos en formas no mecánicas. Para eliminar la espera, el movimiento y el transporte y aumentar el tiempo de uso de la llave, la planta recurrió al concepto esbelto de equipar en los últimos dos años.

En lugar de que un mecánico haga viajes de ida y vuelta a la cuna de herramientas para obtener las piezas, herramientas y materiales necesarios para completar una orden de trabajo (esa distancia a pie se suma en una planta de medio millón de pies cuadrados), ese trabajador recibe todo lo que necesita para realizar la tarea en un paquete conveniente.

“Al hacer gráficos espaguetis (siguiendo el movimiento a través de un proceso), el gran avance se produce cuando atraviesas el papel porque lo trazaste tantas veces”, dice Billings.

Los asistentes de la cuna de herramientas de MRO, como Deb Hayes y Donna Wilson, reciben una orden de trabajo planificada del planificador de mantenimiento. El asistente revisa la cuna y recopila todo lo que se necesita y luego lo coloca todo en una bolsa, tina o (si el trabajo es grande) en un carrito.

Cuando el trabajo está listo, se notifica al planificador. A continuación, se programa el trabajo. El mecánico que recibe la orden de trabajo va a la cuna una vez para recibir el kit y luego se dirige al lugar de trabajo.

Plagens dice que conceptos como la fabricación de equipos han sido fundamentales para duplicar el tiempo de uso durante los últimos tres años.

La reducción de desechos se presenta de muchas formas. Como muchas empresas esbeltas, Energizer es un gran defensor de los eventos kaizen (mejora continua). El fabricante de baterías ha completado más de 800 kaizens de una semana de duración que han contribuido a ahorrar más de $ 10 millones en costos.

También está promocionando small-k, abreviatura de small kaizen. Se trata de actividades sencillas y directas de eliminación de residuos realizadas por uno o dos trabajadores. Actualmente, una planta de Energizer en Indonesia está realizando 500 actividades documentadas de small-k cada mes.

VISIBLEMENTE CREATIVO

Las herramientas lean como small-k sirven para desbloquear la creatividad de los trabajadores de la planta.

“La creatividad es una piedra angular y estaba enmascarada por nuestro enfoque tradicional de las cosas”, dice Billings. "Cuando la gente se dio cuenta de que estaba bien pensar de manera diferente, eso realmente abrió las compuertas".

Plagens agrega, “La creatividad para solucionar problemas recurrentes está en sus manos. En general, queremos aumentar la confiabilidad en una máquina o grupo de máquinas. Lo que se le ocurra a ese grupo para llevarnos allí depende de ellos ".

Estas ideas resuelven problemas, aumentan la confiabilidad y facilitan el trabajo de las personas.

Un ejemplo brillante está escondido en una esquina del edificio. Anteriormente, esta área era un depósito de bidones de aceite llenos. Estos tambores estaban apilados, esperando a que los golpearan y su contenido se usara para lubricar las máquinas.

En ese momento, existían pocas prácticas formales para almacenar los bidones o para golpear y transportar el aceite al piso. No se emplearon técnicas de filtrado. El resultado fue un exceso de inventario, lubricantes no puros y un riesgo elevado de contaminación.

El analista de mantenimiento predictivo Clyde Henry desarrolló la solución esbelta y confiable. Habló con proveedores y vio toneladas de catálogos. Se retiraron tambores de aceite obsoleto y los tambores de aceite utilizable en exceso se devolvieron al proveedor.

Henry bosquejó y volvió a dibujar modelos hasta que encontró el diseño correcto que albergaría de manera limpia, segura y eficiente los lubricantes correctos y el equipo relacionado. El depósito se convirtió en el centro de gestión de lubricantes. "Queremos productos de petróleo buenos y limpios en nuestro equipo", dice Henry.

“Queremos comenzar desde adentro hacia afuera, asegurándonos de que todo esté limpio y filtrado, sin humedad ni suciedad, de modo que podamos decir que el equipo funciona con aceite 100% puro y limpio.

“Ahora estamos filtrando el aceite a 3 micrones. Estamos filtrando el agua antes de que entre en el equipo. Estamos poniendo aceite en recipientes adecuados para nuestros mecánicos de PM. Tenemos un sistema de códigos de colores que es bastante infalible.

Hemos codificado por colores nuestro lubricante para los contenedores y el componente de la maquinaria en sí. Si está codificado como amarillo, va a nuestras cajas de cambios, que también están marcadas en amarillo. Ha sido mucho trabajo, pero hemos recorrido un largo camino en un año y realmente limpiamos esta área ".

La codificación por colores es solo una de las técnicas de visibilidad que se utilizan en toda la planta para mejorar la comunicación y eliminar los problemas de comunicación. Los puntos de inspección están numerados. Los componentes individuales de la máquina están etiquetados. Los medidores están pegados con cinta adhesiva para mostrar los niveles adecuados e incorrectos. Los operadores colocan etiquetas en los componentes individuales de la máquina para identificar problemas (etiquetas rojas) y oportunidades de mejora (etiquetas verdes).

El gerente de mantenimiento global Joe Plagens y la cuna de herramientas
el asistente Deb Hayes examinan un proyecto de creación de equipos.

Las herramientas de visibilidad envían mensajes a mecánicos y operadores, pero también pueden funcionar simplemente para aumentar la visibilidad.

El área de producción de uñas es un ejemplo perfecto. Cada una de las 15 máquinas tiene forma de caja, mide aproximadamente 4 pies de alto y está estacionada sobre el piso de concreto. Originalmente, cada uno de los cuatro lados de la máquina era de chapa sólida.

No se puede ver a través del metal, por lo que los problemas emergentes, como una fuga de aceite, no se notaron hasta que el charco salió de debajo de la máquina. Si necesitaba revisar o agregar aceite al sistema de lubricación, la máquina tenía que apagarse, bloquearse y quitarse una protección de metal. El interior estaba oscuro, por lo que siempre se necesitaba una linterna.

Las soluciones fueron creativas y abundantes. Los mecánicos instalaron puertas de plexiglás en dos lados de la máquina. Estos permiten a los mecánicos y operadores un acceso instantáneo al interior. Se instaló iluminación permanente en el interior para proporcionar visibilidad.

Se colocaron hojas absorbentes de tamaño especial en el interior no solo para atrapar las gotas de aceite, sino para transmitir visualmente esa información al operador o al mecánico. Y el sistema de lubricación se trasladó al exterior de la máquina, por lo que no se necesitan paradas ni bloqueos. El lubricante se puede agregar sobre la marcha.

"Podemos experimentar", dice Piveral. “A veces la idea no funciona, pero no es gran cosa. Lo volvimos a poner como estaban las cosas. Eso es parte de eso. A veces tienes razón, a veces estás equivocado, y si te equivocaste, ¿qué aprendimos de eso? Cuando funciona, es tremendo. Sabe que ha contribuido a garantizar la fiabilidad y el rendimiento de la máquina ”.

UN VERDADERO 1 POR CIENTO

Algunas empresas manufactureras incursionan en lean o se engañan a sí mismas (y a otros) haciéndoles creer que están en el camino. Pero hay otras empresas que realmente lo están haciendo de la manera correcta y están realizando cambios significativos que permiten que sus plantas y su gente enfrenten mejor los desafíos de hoy y los del futuro.

¿Está en la categoría del 80 por ciento o en la categoría del 1 por ciento? Es obvio dónde se encuentra Energizer.

“Hemos reducido el número de mecánicos que luchan contra incendios o trabajan de forma reactiva en el suelo y hemos aumentado el número de los que se centran en el trabajo planificado, predictivo, preventivo y proactivo”, dice Staley. "Estamos usando nuestros recursos de una manera diferente y de una manera ajustada".

Agrega Tisone, "Mirando hacia atrás tres años, donde estábamos en todas nuestras plantas y donde estamos hoy, es 180 grados diferente en términos de propiedad y las mejoras que hemos hecho en todos los procesos. Hemos avanzado mucho, pero nos queda un largo camino por recorrer. Lean es un viaje; no es un destino. Nunca hay un final ".

Como el conejito que funciona con pilas de Energizer, sigue y sigue.