¿Qué constituye un mantenimiento y una fiabilidad de primer nivel?

He recibido muchas llamadas preguntando:"¿Cómo puede saber si es una organización de mantenimiento y confiabilidad de clase mundial o no?"

Me indica qué tan bien se están utilizando los sistemas y prácticas discutidos en esta columna hasta dónde debe llegar una planta para convertirse en una clase mundial en las áreas de mantenimiento y confiabilidad. Sugeriría leer esta columna con un grupo de empleados de operaciones y mantenimiento que incluya tanto a la gerencia como a los artesanos.

En una escala de cero a 10, califique el uso que hace su planta de los siguientes sistemas y prácticas, donde 10 significa que es tan bueno que probablemente no valdría la pena hacer más mejoras en esta área. Un 5 indica que siente que hace un buen trabajo, mientras que un cero significa que su desempeño es un desastre.

1. Los activos se especifican, diseñan y compran en función del costo del ciclo de vida (LCC) en lugar del costo más bajo de compra. Esto significa que las decisiones sobre qué comprar se basan en los costos de compra y los costos de poseer un activo durante su vida económica, en lugar de comprar activos únicamente por el precio de compra. Una organización de clase mundial tiene profesionales de mantenimiento involucrados desde muy temprano en un proyecto. Estos profesionales saben cómo realizar análisis de confiabilidad y mantenibilidad de sistemas y componentes.

Como resultado, se entregan listas de materiales completas, manuales de capacitación y dibujos detallados de acuerdo con sus estándares de mantenimiento documentados. Además, las protecciones permiten inspecciones sencillas sobre la marcha, los componentes que requieren un mantenimiento frecuente son de fácil acceso, etc.

2. El equipo de gestión se centra en los mismos resultados. Las operaciones, la ingeniería, el mantenimiento y las tiendas están trabajando para lograr el mismo objetivo. Su organización se está enfocando conjuntamente en el desempeño de confiabilidad, no en reducir costos hasta que vea los resultados que obtiene. Esto significa que el objetivo más importante de toda su organización es la competitividad a través de la confiabilidad y el costo de fabricación, en lugar de centrarse solo en los costos de mantenimiento y el tiempo de inactividad percibido por mantenimiento.

Como resultado, su eficiencia de producción general (OPE) aumenta continuamente y, en consecuencia, los costos totales de fabricación disminuyen. Esto es muy importante porque aumentar el rendimiento del producto para las ventas genera de tres a 20 veces más ingresos en un mercado normal en comparación con la reducción de los costos del trabajo realizado para generar la confiabilidad necesaria para aumentar el rendimiento del producto.

3. Se ha desarrollado y documentado una política de confiabilidad y mantenimiento que incluye un plan de mejora de tres a cinco años. Esta política se comunica a todos los empleados. Esto significa que ha descrito todos los elementos esenciales de confiabilidad y mantenimiento, sus indicadores clave de desempeño, por qué son importantes, cómo se reconoce a las personas cuando mejoran hacia los objetivos, la importancia de la confiabilidad para la competitividad de la planta, etc.

Como resultado, sus empleados están bien informados y motivados para hacer su parte para mejorar continuamente hacia los mismos objetivos. Las personas saben qué línea de productos priorizar porque saben lo que demanda el mercado. Las prioridades laborales no se basan en las emociones. En cambio, se basan en lo que es mejor para la planta. Hay una certeza de dirección y una buena comprensión de lo que depara el futuro.

4. Los artesanos tienen un alto nivel de habilidades y la supervisión de primera línea ajusta su estilo de gestión en consecuencia. Esto significa que los supervisores de primera línea, los líderes de equipo o los coordinadores no necesitan dedicar mucho tiempo a instruir a las personas. En cambio, los apoyan a través de una buena planificación y programación del trabajo, identificando las necesidades de capacitación individual, organizando esta capacitación, asesorando en el análisis de la causa raíz de las fallas y otras tareas de empoderamiento.

Como resultado, tiene una organización pensante y de resolución de problemas en lugar de una reactiva. La gente está entusiasmada con lo que hace. Su nivel de adherencia es muy bajo, y del 10 al 30 por ciento de todas las horas de mantenimiento, incluidas las horas de los artesanos, se utilizan en la resolución de problemas y la implementación de mejoras.

5. El trabajo de los artesanos de mantenimiento está limitado por sus habilidades, no por líneas de artesanía rígidas. Esto significa que es posible que tenga solo un oficio mecánico que incluye soldadores, montadores de tuberías, maquinistas, maquinistas, etc., y otro oficio para electricistas e instrumentación. Sin embargo, tener esto en un papel no vale nada. Su gente está siendo capacitada para usar todas las habilidades necesarias y los supervisores asignan el trabajo de una manera que refleja sus múltiples habilidades o prácticas de trabajo de múltiples oficios. Al mismo tiempo, si bien tiene flexibilidad laboral (habilidades horizontales), todavía tiene habilidades verticales en áreas como hidráulica y electrónica y otras áreas que requieren especialistas.

Como resultado, le resulta muy fácil planificar y programar el trabajo porque involucra a menos personas para hacer un trabajo que cruza las líneas artesanales tradicionales. La satisfacción laboral de sus artesanos también es mayor después de la frustración inicial creada por el cambio que podría tener que atravesar para ser más flexible.

6. El nivel de planificación y programación es alto. Independientemente de cómo llame a su programa de mantenimiento y de las iniciativas de mejora que implemente, encontrará que la planificación y la programación son el eje de las prácticas de mantenimiento rentables. Incluso programas como Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM), Mantenimiento Productivo Total (TPM), Mantenimiento Basado en la Confiabilidad (RBM) u otros acrónimos de tres letras para programas de mantenimiento pronto descubrirán este hecho.

Antes que usted Califique qué tan bien piensa que planea y programa, es necesario comprender los conceptos básicos de estos conceptos. En primer lugar, la planificación se puede describir como todo el trabajo que realiza para prepararse para un trabajo. Estas preparaciones incluyen el alcance final del trabajo, los requisitos de seguridad, los pasos principales del trabajo, los espacios libres importantes, las piezas de repuesto necesarias y aseguradas según estén disponibles para cuando se programe el trabajo, las herramientas especiales, los andamios, las habilidades requeridas, el tiempo necesario para realizar el trabajo y así sucesivamente. En segundo lugar, programar significa decidir cuándo se hará el trabajo y quién lo hará.

Las siguientes son algunas pautas efectivas para la planificación y programación. Al evaluar qué tan bien planifica y programa su molino, examine qué tan bien sigue estas prácticas:

A. La planificación se realiza antes de la programación.
B. La planificación y la programación se realizan antes de la ejecución del trabajo.
C. La programación se realiza para el trabajo que debe realizarse. Luego, busca y asigna a las personas adecuadas para que hagan el trabajo.
D. Cuando se ejecuta un trabajo planificado y programado, no se interrumpe a las personas para que hagan otro trabajo.
E. Un trabajo no se termina antes que usted haya documentado por qué se tuvo que hacer el trabajo.
F. Más tarde encontrará la causa raíz de cualquier problema identificado.

Si implementa las prácticas de planificación y programación anteriores, sus resultados mostrarán un menor uso de contratistas externos, menos horas extra no programadas, una mayor efectividad general del equipo (OEE), menos tiempo de inactividad no programado y más tiempo libre para realizar análisis de la causa raíz de fallas.

7. El trabajo está correctamente priorizado. Para priorizar el trabajo correctamente, debes darte cuenta de las consecuencias de no hacer el trabajo antes de un tiempo determinado. Las consecuencias incluyen daños ambientales / lesiones personales, altos costos por pérdida de producción y / o mantenimiento y deterioro de activos.

En una planta con múltiples líneas de productos, es necesario, en todo momento, saber qué línea es la más importante para seguir funcionando para poder entregar al cliente a tiempo. También es importante saber cuál es el valor añadido del producto. Además, debería ser muy difícil agregar un trabajo a un horario cerrado en su planta. Como resultado, tendrá muy pocos cambios en sus programas de mantenimiento semanal / diario y de apagado. Las prioridades disciplinadas también conducirán a realizar correctamente las tareas de planificación y programación.

8. El contenido de mantenimiento preventivo (PM) y cuidado esencial y monitoreo de condiciones (ECCM) es correcto. Para tener el contenido correcto en su programa PM / ECCM, debe basarlo en las consecuencias de no prevenir la falla como se menciona en la sección anterior. Además, la consecuencia de una falla debe ser más "cara" que el costo de intentar prevenirla.

El contenido correcto también incluye el uso de los métodos correctos para inspecciones básicas y monitoreo de condiciones. Esto significa que no tiene "comprobar", "inspeccionar" o como las únicas descripciones de inspecciones en su programa de PM / ECCM. Sus métodos y descripciones deben ser más precisos.

La mayor parte de su PM / ECCM debe realizarse mientras el equipo está en funcionamiento. Se debe hacer muy poco mientras el equipo no está funcionando debido a inspecciones, revisiones y reemplazos de mantenimiento a tiempo fijo u otras tareas similares. Además, las frecuencias de PM / ECCM deben basarse en el tiempo de desarrollo de fallas y la distribución de fallas, de acuerdo con las enseñanzas de mantenimiento orientadas a resultados.

Como resultado, su programa de PM / ECCM será muy rentable. Además, hará menos PM / ECCM que antes de implementar los principios anteriores.

9. La ejecución de PM / ECCM es del 100 por ciento. Si tiene el contenido correcto en su programa de PM / ECCM, no hay razón para completar menos del 100 por ciento del PM / ECCM que ha implementado. Los operadores deben estar capacitados en el cuidado esencial y las inspecciones del equipo y deben realizar la mayoría de estas actividades cuando sea práctico hacerlo.

Como resultado, tendrá muy pocos eventos de mantenimiento no planificados ni programados, si es que los tendrá. Más de la mitad del trabajo que realiza durante sus paradas y en los horarios semanales / diarios será el resultado de su programa PM / ECCM. Esto, a su vez, le dará la oportunidad de planificar y luego programar más trabajo. Además, un buen programa de PM / ECCM es un requisito previo para una buena planificación y programación del mantenimiento y, en consecuencia, para una mayor eficiencia general del equipo.

10. El ochenta y cinco por ciento de las piezas de repuesto y los materiales se entregan en el lugar de trabajo. Si la planificación y programación se realizan correctamente, el almacén de repuestos estará en condiciones de entregar efectivamente repuestos y materiales al sitio de trabajo o áreas designadas. O, al menos, colocará las piezas de repuesto en el área de la tienda o cerca de ella. Como resultado, muy pocas personas irán a la tienda a comprar piezas o esperarán en el escaparate de la tienda para obtener lo que necesitan.

11. El nivel de servicio es del 97 por ciento para la tienda de repuestos. Para mantener un nivel necesario de confianza en el sistema de su tienda, el nivel de servicio (obtener la pieza correcta cuando la necesita) debe estar muy cerca del 97 por ciento. Si va muy por debajo de ese nivel, la gente perderá la confianza en su tienda y, para sobrevivir, comenzarán a construir sus propias tiendas sin el conocimiento de la gerencia de la tienda. Esto podría llevar a que la gerencia de la tienda caiga bajo la falsa impresión de que lo están haciendo muy bien en sus esfuerzos por reducir el inventario de la tienda, haciendo que continúen con sus prácticas actuales. Esto eventualmente conducirá a una menor confianza en la capacidad de la tienda para entregar lo que se necesita cuando se necesita. Como resultado de una gestión buena y rentable de la tienda de repuestos, verá que el valor del inventario de la tienda está disminuyendo al mantener el nivel de servicio. Además, no habrá artículos de tienda desconocidos e indocumentados en áreas de mantenimiento, oficinas, etc.

12. La base de datos técnica es correcta en un 95 por ciento. La base de datos técnica debe estar siempre actualizada. La identidad del equipo, el lazo o el circuito eléctrico debe ser lo único que se necesita para encontrar y solicitar o comprar repuestos u otra información. Como resultado, no se pierde tiempo buscando artículos de la tienda u otra información.

13. Se instituyen los conceptos básicos del mantenimiento. Ya he mencionado muchas veces en esta serie de columnas que la única gran diferencia entre los que tienen mejor desempeño y los demás es que los que tienen mejor desempeño implementan aquello de lo que los demás solo hablan. Los de mejor desempeño trabajan continuamente para mejorar los conceptos básicos del mantenimiento, mientras que otros a menudo los pasan por alto. Algunos de los conceptos básicos de mantenimiento incluyen:

• Limpieza detallada de componentes
• Lubricación
• Alineación
• Equilibrado
• Filtración
• Prácticas de operación.

Limpieza de componentes: La limpieza detallada de componentes y equipos es a menudo una "tierra de nadie". Todo el mundo está de acuerdo en que es importante, pero nadie quiere hacerlo. En una organización de mantenimiento y confiabilidad de clase mundial, los componentes y equipos se limpian en detalle. Tal organización se da cuenta de que no se pueden realizar buenas inspecciones sin este nivel de limpieza y que la limpieza también prolonga la vida útil de los componentes. Por ejemplo, la vida útil de los motores eléctricos (vida útil eléctrica) varía entre cinco meses para un motor sucio y más de 20 años para un motor limpio.

Lubricación: Los de mejor desempeño también trabajan para mejorar continuamente la lubricación. Sus lubricadores, porque creen que necesitan lubricadores calificados, están capacitados en los criterios de desgaste de los componentes y la lubricación requerida. Una buena lubricación debe incluir trabajos tales como mejorar la elección del lubricante, el método de lubricación, la filtración de aceite, los sistemas de enfriamiento, la prevención del contenido de agua y la eliminación del contenido de agua. Hay muchos ejemplos de cómo este trabajo da como resultado una prolongación significativa de la vida útil, menores costos de lubricación y un mayor rendimiento de producción.

Alineación y equilibrio: Los de mejor desempeño tienen y se adhieren a los estándares de alineación de, por ejemplo, 0.002 pulgadas o menos de desalineación paralela para un acoplamiento de 8 a 10 pulgadas de diámetro que funciona a 1.500 rpm en la mayoría de las instalaciones. La alineación y el equilibrio de precisión de los conjuntos giratorios dan como resultado niveles reducidos de vibración, mayor vida útil de los componentes, menores costos y mayor confiabilidad del equipo. En promedio, un valor de clase mundial es 0,1 pulgadas por segundo o menos. Varios expertos en esta área han demostrado una fuerte correlación entre el bajo nivel de vibración y la alta confiabilidad y un mayor rendimiento de producción.

Filtración: La filtración de fluidos hidráulicos, sistemas de lubricación y agua de sellado para sellos mecánicos es muy importante. En la mayoría de los casos, los filtros estándar no son lo suficientemente buenos. Si usa filtros que filtran partículas de menos de 5 micrones (0,0002 pulgadas), tendrá muchos menos problemas con fugas en el sistema hidráulico, los cojinetes y los sellos mecánicos. Por ejemplo, el sistema hidráulico no tendrá fugas, la vida útil de los rodamientos se extenderá hasta cuatro veces y la vida útil promedio de los sellos mecánicos será de más de ocho años.

Prácticas de operación: Los de mejor desempeño enseñan a los operadores el cuidado esencial y la inspección de componentes y equipos. Esto incluye cómo poner en marcha y apagar procesos y equipos sin causar ningún daño. En muchas plantas, no es raro que el equipo falle porque un sistema de vapor se inició demasiado rápido, lo que provocó fallas en el equipo debido a golpes de ariete y tensiones térmicas, falla del sello mecánico porque las bombas se pusieron en marcha antes de que el agua del sello se abriera a los sellos, y así sucesivamente.

14. Los estándares de seguridad son muy altos. Sin tener suficientes datos estadísticos para que esto sea un hecho comprobado, estoy convencido de que existe una fuerte relación entre las buenas prácticas de mantenimiento y el desempeño de seguridad de una fábrica.

El OIR promedio (Tasa de Incidentes de OSHA =incidentes por 200,000 horas de trabajo) para la industria de la pulpa y el papel de EE. UU. Es de aproximadamente 8.5, aunque por debajo de 2 se considera bueno. Incluso teniendo en cuenta el hecho de que las disciplinas de presentación de informes OIR difieren entre los molinos, un molino con una calificación baja está haciendo algo diferente al molino promedio. Tres cosas que hacen mejor son la prevención del mantenimiento, el mantenimiento preventivo y la planificación y programación.

15. La supervisión de primera línea supervisa muchas embarcaciones. Una buena organización necesita buenos supervisores. Sin embargo, el rol y el estilo de gestión de un supervisor deben cambiar con el nivel de habilidad de sus artesanos. Para ser efectivos, se deben instituir sistemas y procedimientos para apoyar al supervisor y al equipo de artesanos. Si los artesanos de su fábrica tienen un alto nivel de habilidades, no necesitan instrucción técnica detallada. En cambio, necesitan apoyo en forma de prioridades, planificación y programación. Tanto los artesanos como los supervisores deben darse cuenta de que las habilidades con las personas son más importantes que las habilidades técnicas.

Como resultado, su molino verá un buen trabajo en equipo, personas motivadas y una alta moral de trabajo. Las personas también tendrán más tiempo para trabajar en la resolución de problemas y eliminar las fuentes de fallas.

16. Se desarrollan y utilizan planes de formación individuales. Como resultado de un análisis de habilidades artesanales, su fábrica tendrá planes de capacitación individuales para cada artesano y supervisor. Su formación es muy centrada y rentable. El entrenamiento se mide por el aumento de los niveles de habilidad, no por el número de horas de entrenamiento. Además, su molino rara vez carece de las habilidades para realizar un trabajo competente.

17. Incorpora análisis de causa raíz de fallas. Su molino ha establecido un grupo de confiabilidad como grupos de trabajo o como una función separada. Sabe en qué problemas debe trabajar, por prioridad, y está diseñando problemas continuamente. Las personas clave están capacitadas en metodologías de análisis de efectos y modos de falla (FMEA, por sus siglas en inglés) y están utilizando estas habilidades para resolver problemas de operaciones y equipos.

En una organización de mantenimiento más grande, tiene un grupo de confiabilidad separado. Debido a que los problemas son una combinación de equipos, operaciones, personas y otros factores, es posible que este grupo no informe a operaciones o mantenimiento, sino al gerente de la planta o al gerente de ingeniería independiente.

Como resultado, su molino tiene cada vez menos problemas. No discute el aumento de sus esfuerzos de mantenimiento preventivo, sino que reduce (optimiza) el mantenimiento predictivo.

18. Aprovecha al máximo el tiempo. Esta columna incluye una tabla que describe la distribución y el uso del tiempo típico, bueno y de clase mundial en un departamento de mantenimiento. Si se toma un tiempo para estudiar las cifras de la tabla y compararlas con la forma en que su departamento de mantenimiento utiliza honestamente su tiempo, es posible que se lleve una sorpresa. Sin embargo, antes de hacer esto, es necesario revisar las definiciones de las categorías de trabajo utilizadas en la tabla.

• Trabajo diario y semanal significa todo el trabajo que puede hacer de forma independiente, esté o no el proceso en funcionamiento.

• El apagado es todo trabajo que requiere que el proceso esté inactivo para hacer un trabajo seguro.

• Solo el trabajo planificado es para todo el trabajo ejecutado después de haber sido planificado, aunque no ha sido programado. En una planta de celulosa con digestor continuo, o para una máquina de papel y otros procesos que son difíciles de iniciar y detener, esta categoría de trabajo es menos común que en un área de empaque o acabado donde hay muchas paradas menores y es fácil de realizar. detener y poner en marcha el equipo. Sin embargo, sigue siendo muy rentable utilizar esta categoría cuando corresponda.

• Solo el trabajo programado es para todo el trabajo ejecutado según lo programado antes de que se haya planeado. Puede decir que ha invertido el proceso de planificación y programación. Sin embargo, si lo hace correctamente, planifique antes de programar.

• El trabajo de intrusión es todo el trabajo que se agrega al programa después de que se cerró. Se recomienda que la hora de cierre de un cronograma sea aproximadamente 19 horas antes de la ejecución para el trabajo diario y semanal. El tiempo de cierre es de aproximadamente una semana para paradas más breves (de 10 a 12 horas) y de cuatro semanas para paradas más prolongadas (más de cinco días).

CATEGORÍA

TÍPICO

BUENO

CLASE MUNDIAL

Cierre:
Trabajo planificado y programado

55%

80%

90%

Cierre:
Solo trabajo planificado

2

5

> 5

Cierre:
Solo trabajo programado

20

> 10

0

Parada:
Trabajo interrumpido

23

> 5

> 3

Diaria y semanalmente:
Trabajo planificado y programado

15

60

65

Diaria y semanalmente:
Solo trabajo planificado

5

> 7

> 10

Diaria y semanalmente:
Solo trabajo programado

30

> 10

> 3

Diaria y semanalmente:
Trabajo de rodaje

50

> 20

> 2

Diaria y semanalmente:
Pensar y resolver problemas

0

5

> 20

Muchos lectores de esta columna me han enviado un correo electrónico con preguntas sobre un promedio de evaluación típico. Quizás surja esta pregunta porque encuentra que las calificaciones de su molino son bajas. Hemos realizado más de 250 evaluaciones similares en plantas de todo el mundo y el promedio en la mayoría de las plantas está entre 4 y 5. Las mejores plantas están por encima de 6 y muy pocas por encima de 7.

Con suerte, esto le dará un poco de aliento. Si se calificó a sí mismo por encima de 6, o es muy bueno, o puede ser demasiado optimista o desconocer su desempeño real. Recuerde que exigimos que no menos del 50 por ciento de artesanos participaran en las evaluaciones que dieron como resultado los promedios anteriores. Si solo la gerencia hace la evaluación, las calificaciones tienden a ser más altas.

Torbjörn (Tor) Idhammar es socio y vicepresidente de consultores de gestión de confiabilidad y mantenimiento de IDCON Inc. Sus responsabilidades principales incluyen capacitación y soporte de implementación para mantenimiento preventivo / cuidado esencial y monitoreo de condición, planificación y programación, administración de repuestos y causa raíz del problema eliminación. Es el autor de "Condition Monitoring Standards" (volúmenes 1 al 3). Obtuvo una licenciatura en ingeniería industrial de la Universidad Estatal de Carolina del Norte y una maestría en ingeniería mecánica de la Universidad de Lund (Suecia). Comuníquese con Tor al 800-849-2041 o envíe un correo electrónico a [email protected].
www.idcon.com