El ejecutivo de PwC comparte ideas sobre la estrategia de transformación digital

“Exprese el problema con palabras lo más claramente posible”.

Ese dicho fue uno de los muchos consejos ocasionalmente crípticos en la baraja de cartas Oblique Strategies que surgió en la década de 1970. Producto del productor musical Brian Eno y del colaborador Peter Schmidt, las estrategias se crearon para ayudar a superar los obstáculos creativos.

Pero el principio se aplica igualmente bien a la noción vaga y frecuentemente enigmática de la transformación digital, que a menudo plantea sus propios desafíos. Si bien las organizaciones de todo tipo están gastando grandes sumas en tales esfuerzos, pocas de ellas tienen un éxito rotundo. Siete de cada 10 iniciativas de transformación digital no logran sus objetivos, según un análisis de Forbes. Sin embargo, a largo plazo, las organizaciones que no logran transformar corren el riesgo de volverse obsoletas. Lo que complica aún más las cosas es la gran cantidad de iniciativas que encajan en la rúbrica de transformación digital, que van desde la inteligencia artificial hasta la IoT y las aplicaciones personalizadas de Salesforce.

Un experto excepcionalmente calificado para hablar sobre estos temas es Reggie Walker, director comercial de PwC. Cuando se le pregunta sobre el tema, la respuesta de Walker es directa y clara. El brazo de consultoría y estrategia de PwC tiene la reputación de tener un sólido historial de transformación digital. En una entrevista en el evento Salesforce Dreamforce, Walker brindó una perspectiva clara sobre la transformación digital y los desafíos que a menudo la acompañan.

La conversación ha sido editada.

Muchos proveedores están promoviendo el concepto de transformación digital. ¿Qué distingue a PwC?

Walker: Hemos estado en el negocio durante mucho tiempo y hemos estado lidiando con cambios o problemas grandes, desafiantes y transformadores.

Recientemente, hemos estado impulsando muchos cambios transformadores dentro de nuestra organización. Al final, todo se reduce a ser capaz de predicar. Y lo digo como parte de una consultora, pero para nosotros es una cuestión de aprender a través de nuestras acciones internamente y aplicarlas afuera.

En transformaciones digitales a gran escala como esta, hay algunas cosas clave que observamos. Algunos de estos son bastante obvios, pero por más obvios que sean, es sorprendente cuántas veces la gente los extraña.

En primer lugar, mucha gente habla de la importancia del patrocinio ejecutivo para proyectos de transformación digital. Pero la realidad es que lo que mucha gente llama patrocinio ejecutivo generalmente significa que los líderes de la organización dicen que están detrás de una iniciativa digital. Y luego, siguen adelante. Su enfoque vuelve a las operaciones diarias o ayudar a los clientes. Obviamente, esas son cosas muy importantes. Pero la transformación digital debe tener el mismo nivel de compromiso y participación que esas otras cosas. Hablamos del patrocinio ejecutivo como un liderazgo increíblemente activo, visible y comprometido en iniciativas de transformación. De arriba hacia abajo, todos juegan un papel.

A menudo pregunto:"¿quién es el propietario [de la estrategia de transformación digital]? ¿De dónde provienen el patrocinio y la financiación? ¿Y esto tendrá el nivel adecuado de apoyo financiero y el impulso desde ese nivel para que sea exitoso? '' Si no ve el compromiso de los líderes senior, esa es una gran señal de alerta, simplemente lo diré rotundamente. donde veo que muchos de estos caen si se convierte en una especie de proyecto paralelo para un ejecutivo senior, pero no están realmente enfocados en eso.

¿Quién marca la pauta en PwC para la transformación digital interna?

Caminante: Fue nuestro presidente Bob Moritz, quien no solo estableció la visión para [la transformación digital], sino que impulsó, casi a diario, las actualizaciones de cadencia relacionadas con ella. Hacía preguntas como:"¿Dónde estamos?", "¿Qué tenemos que hacer?". Lideró [las iniciativas de transformación digital] con el ejemplo.

¿Cuál es su consejo sobre cómo impulsar esa visión en toda la organización?

Caminante: No se puede comprar tecnología simplemente por la tecnología. No puede simplemente sentarse y decir:"Vamos a transformar digitalmente la organización" sin que esté específicamente alineado con lo que está tratando de hacer en términos de ejecutar la estrategia de la organización. Eso tiene que quedar muy claro para todos.

De nuevo, volvemos a definir los roles. Las personas deben comprender cómo se desempeña su papel en la ejecución de la visión estratégica de la organización.

¿Cómo debería afectar ese cambio en la visión estratégica de una organización a la vida diaria de los empleados?

Caminante: Cuando se habla de transformación digital, debe recordar que una cosa es tener un equipo dedicado a impulsar esa transformación. Pero también hay muchas personas en la organización que están cambiando fundamentalmente la forma en que trabajan. Tiene mucha mejora de las habilidades que necesita para aplicar las nuevas tecnologías de manera efectiva en la organización.

Cuando me refiero a cambiar la forma en que las personas trabajan, no se trata solo de preguntar:'¿Cómo te va a ayudar esta nueva tecnología a hacer lo que estás haciendo hoy?', Sino que también está la pregunta de:'¿A qué vamos ¿Necesitas dejar de hacer? ”Muchos lugares pierden el siguiente paso. Simplemente lanzarán una tecnología sin un nivel adecuado de capacitación y perfeccionamiento. Y luego, esperan que la gente lo haga sin realmente enseñarles cómo trabajar de manera diferente y sin quitar las cosas que solían hacer.

¿Cuál es un ejemplo de una empresa que no les quita algo a los trabajadores que puede ser un obstáculo?

Caminante: Supongamos que está tratando de reducir el flujo de trabajo utilizando inteligencia artificial, reemplazando lo que solía hacer en las hojas de cálculo. Si sigues permitiendo que las personas hagan cosas en hojas de cálculo, volverán a hacerlo. El agua tiende a volver a su estado natural.

Una de las cosas que descubrió [PwC] fue que, a medida que mejoramos las habilidades de nuestra gente en las tecnologías, rediseñamos los procesos para garantizar que las personas trabajen de manera diferente. Teníamos que conseguir que la gente dejara de hacer lo que solía hacer. Y si bien suena fácil, eso incluye a personas del equipo de administración. La gerencia tiende a continuar pidiendo cosas de la misma manera que siempre lo hizo, hasta las personas en la línea del frente.

¿Qué otro consejo tiene para ayudar a las empresas a transformarse digitalmente?

Caminante: Yo diría que tienes que hacerlo divertido. Involucramos a los empleados utilizando la gamificación en nuestra transformación. Hacemos mucho eso con nuestros clientes ahora. Algunas de las soluciones que tenemos en el mercado como Adoption Central, que es una de nuestras soluciones, [soporte a la gamificación]. Puede gamificar el proceso de aprendizaje real y cómo las personas usan la tecnología. Para nosotros, otorgamos valores en puntos porque nuestra gente usaba Salesforce. Como usaban cierta funcionalidad dentro de Salesforce, se les asignaban valores de puntos específicos. Y realizamos todo tipo de concursos. De hecho, desafiamos a nuestra organización a alcanzar un determinado objetivo colectivamente en términos de valores de puntos. Y los regalamos toda la semana del 4 de julio por cumplir con ese objetivo. Cerramos la empresa. Ese es el tipo de cosas que hacemos, y lo contamos con nuestros clientes y realmente tratamos de impulsar el éxito y lo que están haciendo.

Parte de sus responsabilidades en PwC es ser un líder de Salesforce. ¿Qué significa eso para ti?

Caminante: Tengo un par de sombreros. Entonces, el primero, estoy en nuestro equipo de liderazgo de EE. UU. Y, por lo tanto, superviso nuestra organización de comunicaciones externas y ventas de marketing. Pero también soy responsable de nuestra propia fuerza de ventas internamente dentro de la empresa de EE. UU. Dirijo la implementación y la ejecuto activamente hoy. En el lado global de Salesforce, dirijo nuestra práctica global. En términos de la consultoría que hacemos con los clientes de Salesforce a nivel mundial, yo también dirijo eso.

¿Qué implica eso? Se trata de todo, desde asegurarnos de que estamos desarrollando las capacidades adecuadas para servir al mercado trabajando con Salesforce directamente y comprender la dirección en la que se dirigen sus soluciones, para que podamos alinear nuestras capacidades en torno a ella. Estamos desarrollando activamente productos y servicios que llevaremos al mercado para ponerlos en el ecosistema y ayudar a habilitar la plataforma. La pieza final está en el lado de lanzamiento al mercado.

¿Cuál es su opinión sobre la relación entre su responsabilidad de Salesforce y la transformación digital?

Caminante: Hay sinergias entre mis responsabilidades. Yo mismo tengo la perspectiva de ser un líder funcional que ha transformado mi función a través de la plataforma Salesforce. Tengo una perspectiva única que puedo aportar. No me voy a sentar aquí y hablar con los clientes sobre el uso de Salesforce para transformar una organización. De hecho, lo he hecho por mí mismo. También soy un gran cliente suyo. Así que tengo una perspectiva única que puedo aportar a ambas partes como responsable de la gestión de las relaciones con los clientes.

Un buen número de iniciativas de transformación digital fracasan o se estancan. ¿Cuál es su perspectiva sobre los desafíos que tienden a estar al frente y al centro?

Caminante: Bueno, en primer lugar, creo que depende de lo que sea. En un escenario como el nuestro, tuvimos que capacitar digitalmente a nuestro personal. Tenemos 170 años y 250.000 personas en todo el mundo. Nos enfrentamos a los mismos problemas y desafíos que enfrentan nuestros clientes. Hemos tomado la iniciativa de transformar nuestra organización y creemos que tenemos una historia única en el mercado debido al éxito de lo que hemos hecho en los últimos años y cómo lo hemos hecho.

Muchas organizaciones no siempre piensan en lo que han hecho como si fueran de clase mundial. Y, por cierto, diría que éramos de la misma manera en el pasado. Si estamos en el negocio de servicios al cliente, nuestras capacidades de clase mundial están en primera línea para ayudar a nuestros clientes. Y luego está el escenario de "los niños del zapatero no tienen zapatos" en el interior. Decidimos en este caso que no podíamos hacerlo de esa manera. La viabilidad a largo plazo de una organización de salud requiere que las mejores personas se concentren en lo que tenemos que hacer. De lo contrario, no podríamos estar allí para nuestros clientes de la forma en que necesitamos estar allí. Así que creo que estamos en esa posición única en la que hicimos eso. Aprendimos de eso.

Es difícil para mí decir si muchas empresas pueden transformarse digitalmente con éxito o no, pero cuando no pueden hacerlo con éxito, creo que se debe en gran parte a que realmente no lo piensan de esa manera. Realmente no hacen un buen trabajo al decir:"Hemos hecho esto por nosotros mismos. Ahora podemos sacarlo y hacerlo por usted ".