Los líderes de confiabilidad llevan la resolución de problemas a su gente

Un amigo mío creció jugando al fútbol en las ligas menores, luego durante la escuela secundaria y la universidad. No se convirtió en profesional, pero por amor al juego pasó a ser árbitro de los juegos de la escuela secundaria. En uno de sus primeros juegos como árbitro, el portador de la pelota fue golpeado y perdió el balón justo a los pies de mi amigo. Más de 12 años de intenso entrenamiento comenzaron y en un instante, saltó a la pelota y "recuperó" el balón suelto. La jugada se detuvo y uno de los jugadores preguntó “¡Oye, árbitro! ¿Podemos recuperar la pelota? "

El mundo que nos rodea cambia constantemente:más personas, más tecnología, más información. En este entorno cada vez más dinámico, existe una mayor presión sobre los líderes y gerentes para que los problemas se resuelvan rápidamente. Después de ver a mi amigo saltar sobre la pelota, me di cuenta de que los líderes habitualmente cometen un error muy similar. En las organizaciones, sin embargo, el “balón suelto” no es un fútbol suelto, sino un problema urgente que aflora. Con demasiada frecuencia, sin pensar, cuando se identifica un problema, el líder se pone inmediatamente en modo de resolución de problemas. Desafortunadamente, pocas organizaciones hacen que alguien se levante y pregunte "¿Podemos recuperar el balón?" De hecho, la mayoría de las organizaciones tienen una discapacidad de aprendizaje sistémica sobre cómo mejorar las habilidades de resolución de problemas y, muchas veces, la "solución" crea problemas adicionales.

Recientemente, escuché a un ejecutivo presentar elegantemente una solución muy eficiente a un problema de producción que estaba teniendo su planta, solo para empantanarse con múltiples quejas sindicales una vez que se presentó la solución. Al reflexionar sobre mi propia experiencia trabajando con organizaciones mientras trabajan para implementar la excelencia en confiabilidad, se cometen dos errores consistentes:el primero en la filosofía y el segundo en la ejecución. El primer error, el filosófico, es un concepto erróneo básico del papel del líder / gerente / supervisor en la resolución de problemas. Esto puede deberse a que el papel es a la vez contrario a la intuición y, en la superficie, contradictorio.

"No resuelvas problemas, pero esfuérzate mucho para que se resuelvan".

El líder tiene un papel fundamental en la resolución de problemas, pero raras veces en proporcionar la solución. Parafraseando una regla de liderazgo común, "una solución 'B' con una ejecución 'A' es mejor que una solución 'A' con una ejecución 'B'". Dado que rara vez es el líder quien terminará ejecutando la solución, involucrar a las personas que lo harán resulta en una ejecución mucho mejor. Los esfuerzos del líder son más efectivos cuando se enfocan en el proceso de resolución de problemas. incluyendo:

• Asegurarse de que el problema esté claramente identificado. ¿Se puede probar la existencia del problema con datos? ¿Se puede medir con precisión el estado objetivo?
• ¿El equipo usó el pensamiento de los 5 porqués para asegurarse de que se aborda la causa raíz (y no solo los síntomas)?
• ¿La solución garantiza que este problema se prevenga en el futuro?
• ¿Está el equipo directamente asociado tanto con el problema como con la solución final?
• ¿Es hora de tomar una decisión? Si el equipo no puede llegar a un consenso u otra forma de acuerdo, entonces, como líder, depende de usted tomar una decisión y explicar el motivo. Si se hace correctamente, esto permitirá que aquellos que apoyaron otra solución "no estén de acuerdo y se comprometan" con el curso seleccionado.

El segundo error más común es centrarse exclusivamente en los aspectos técnicos de la solución. Dentro de las organizaciones, el principal obstáculo para implementar una solución no radica en el desarrollo de la solución técnica (las cosas "duras"), sino en las arenas políticas y / o emocionales (las cosas "blandas"). Los líderes deben ser sensibles para asegurarse de que los grupos de partes interesadas (por ejemplo, operaciones, mantenimiento, sindicatos, etc.) estén lo suficientemente involucrados e informados para que no se sientan sorprendidos o engañados. Los líderes también deben ser conscientes de que pedirle a alguien que haga algo diferente conlleva la implicación tácita de que lo que estaban haciendo antes estaba "mal", creando así una resistencia emocional al cambio. Las organizaciones tienen mucha experiencia técnica para la resolución de problemas. Es el trabajo del liderazgo enfocarse en los problemas de las personas (o "las cosas blandas"), porque en palabras del difunto Michael Hammer:
"Las cosas blandas son las cosas difíciles".

Al centrarse en el proceso de resolución de problemas y gestionar el lado de las personas del proceso de implementación, el liderazgo aumentará la capacidad y eficacia de resolución de problemas de la organización. En otras palabras, si usted es un líder en su organización, mantenga la pelota en juego y administre el juego, pero sus días de acarrear la pelota quedaron atrás.

Acerca del autor:
Con más de 20 años de experiencia en diseño organizacional, gestión del cambio y un enfoque dedicado en la entrega de mejoras sostenibles, Scott Franklin es una autoridad muy respetada en cambio organizacional, especializada en las responsabilidades de liderazgo de la gestión del cambio. Scott, vicepresidente senior de Life Cycle Engineering, aporta su experiencia específica en las áreas de creación de una organización de aprendizaje combinada en paralelo con una organización basada en fortalezas, al mismo tiempo que crea una cultura de ejecución. Puede comunicarse con Scott en [email protected]. Para obtener más información sobre la ingeniería del ciclo de vida, visite www.lce.com.