Líderes de fiabilidad empoderan equipos: priorizando el proceso sobre soluciones rápidas

Mi amigo creció jugando fútbol en ligas juveniles y luego arbitrando partidos de instituto. En una de sus primeras asignaciones, un portador de balón fumbleó justo a sus pies. Instintivamente, tras años de entrenamiento, saltó para recuperar el balón, y el juego continuó. Cuando un jugador preguntó: "Ey, árbitro, ¿nos devuelves el balón?", la escena se congeló.

En nuestro mundo en rápida evolución —más gente, más tecnología, más datos— los líderes enfrentan presión creciente para resolver problemas rápidamente. Esa anécdota del fútbol refleja un error organizacional común: cuando surge un problema, el líder salta directamente al "modo solución" sin involucrar plenamente al equipo o entender la causa raíz. El resultado suele ser una solución que crea nuevos problemas.

Considere un ejecutivo reciente que presentó una solución elegante para un problema de producción en planta, solo para desencadenar múltiples quejas sindicales una vez implementada. En mi trabajo con empresas que buscan Excelencia en Fiabilidad, he identificado dos escollos consistentes: una incomprensión filosófica del rol del líder, y una sobre-confianza en soluciones técnicas.

"No resuelva problemas, sino trabaje muy duro en que se resuelvan."

La contribución más valiosa de un líder es guiar el proceso de resolución de problemas, no entregar la respuesta final. Piénselo como asegurar que una solución "B" se ejecute impecablemente por un equipo "A". Al involucrar a las personas que realmente implementarán la solución, los líderes desbloquean una ejecución superior.

El proceso debe abordar estas preguntas clave:

• ¿Está el problema claramente definido y respaldado por datos? ¿Podemos medir el estado objetivo?
• ¿Empleó el equipo la técnica de los 5 Porqués u similar para descubrir la causa raíz, no solo el síntoma?
• ¿Prevenirá la solución que el problema reaparezca?
• ¿Están los miembros del equipo directamente conectados tanto con el problema como con la solución?
• Cuando el consenso se estanca, ¿es responsabilidad del líder decidir y explicar la lógica, permitiendo una cultura de "discrepar y comprometerse"?

El segundo error común es enfocarse exclusivamente en detalles técnicos. La verdadera barrera para la implementación a menudo reside en la política y las emociones —el lado "blando" del cambio. Los líderes deben involucrar a partes interesadas como operaciones, mantenimiento y sindicatos, asegurando que se sientan informados en lugar de sorprendidos. Cambiar un proceso implica que la forma antigua era defectuosa, lo que puede provocar resistencia. El difunto Michael Hammer lo resumió: "Lo blando es lo difícil".

Al dominar tanto el proceso de resolución de problemas como la dinámica de personas, los líderes mejoran la resiliencia y efectividad organizacional. En esencia, mantenga el balón en juego y dirija el partido; sus días de llevarlo han terminado.

Sobre el autor:
Con más de 20 años de experiencia en diseño organizacional, gestión del cambio y mejora sostenible, Scott Franklin es una autoridad respetada en cambio organizacional. Como Vicepresidente Senior en Life Cycle Engineering, se especializa en construir culturas basadas en aprendizaje y fortalezas que impulsan la ejecución. Contacte con él en sfranklin@LCE.com. Para más información, visite www.lce.com.