La comunicación con los empleados impulsa Lycoming Engines

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El equipo de liderazgo senior de Lycoming Engines se reúne semanalmente para discutir todos los aspectos del negocio, desde la rotación de inventario y los proveedores hasta el desarrollo de nuevos productos y problemas de seguridad. Lo sorprendente de estas reuniones, que de otro modo no serían notables, es la inclusión de dos representantes de alto nivel del sindicato local.

Hace apenas tres años, tal escenario hubiera sido poco probable. Hubo una falta de comunicación entre la dirección y el sindicato.

Los principios básicos guían a Lycoming Engines
Lycoming Engines opera según principios de seguridad, calidad, entrega, costos, liderazgo y trabajo en equipo. Sus mejoras durante los últimos tres años muestran lo que puede suceder cuando los líderes y los empleados trabajan juntos para crear una visión, comunicarse abiertamente y capacitar sin descanso a los empleados para abordar y resolver problemas.

Incluso en una economía que está experimentando una recesión, Lycoming Engines, que fabrica motores de aviones de pistón, está creciendo y el negocio se está moviendo agresivamente del rojo al negro. Sus productos son lo que quieren sus clientes, la productividad es alta y las entregas cumplen o superan los objetivos. Este año se introdujeron nuevos productos y hay más en las etapas de planificación.

La empresa ha sido reconocida a nivel nacional por sus prácticas comerciales, desde su excelencia operativa hasta su capacidad para desempeñarse como proveedor. La fábrica también es un lugar más limpio para trabajar. La primavera pasada, Discovery Channel grabó un episodio de How It's Made en Lycoming Engines.

Como reflejo de este éxito, el sindicato y la dirección acordaron en 2008 un contrato de cinco años con United Auto Workers (UAW). Un acuerdo de varios años tan largo es raro, pero ambas partes querían asegurar la buena voluntad que se había construido en los últimos años, dice Ian Walsh, vicepresidente senior y gerente general de Lycoming Engines.

Evaluar "desconexiones" y cambiar la cultura
Cuando Walsh llegó a Lycoming Engines en el verano de 2004, el negocio se había visto afectado por una serie de problemas:las continuas consecuencias económicas del 11 de septiembre, problemas de control de calidad y falta de inversión en el negocio. Sobre todo esto se cernía la amargura persistente de una huelga de 1997 de los empleados que estaban enojados por la subcontratación del trabajo y la falta de un contrato sindical.

Walsh pasó los primeros seis meses analizando las "desconexiones", lo que impedía que el negocio avanzara. Estaba claro que la desconfianza entre los empleados era el principal impedimento para cambiar la forma en que Lycoming Engines hacía negocios.

"Estábamos tratando de lograr un cambio importante en el enfoque y la energía de la organización:de lidiar con el bagaje del pasado a enfrentar los desafíos del futuro y trabajar juntos para ser más competitivos", dice Don Wagner, vicepresidente. de operaciones.

Poner a dos líderes sindicales en el equipo de liderazgo fue un gran paso adelante y envió un fuerte mensaje de que la única forma en que Lycoming Engines avanzaría era trabajando juntos, dice Suzette Snyder, directora de recursos humanos. "Todos los miembros del equipo de liderazgo, incluidos los líderes sindicales, obtienen el mismo flujo de información", dice.

En el primer semestre de 2005, se negoció un contrato de tres años y Walsh había formado un nuevo equipo de liderazgo. Con estas dos piezas críticas en su lugar, la empresa comenzó a abordar sus problemas operativos.

Trabajo en equipo y una nueva forma de trabajar
Un nuevo espíritu de trabajo en equipo por sí solo no iba a resolver los problemas, por supuesto. Pero facilitó la introducción de nuevos procesos, a través de Textron Six Sigma y lean, que permitirían a los gerentes y empleados identificar y eliminar el desperdicio y las redundancias.

Walsh y su equipo demostraron que los principios "lean" tratan de aumentar la competitividad de la empresa. La capacitación en todos los niveles de la empresa, desde el mapeo del flujo de valor de cada aspecto de la empresa hasta cómo llevar a cabo una reunión más eficaz, brinda a los empleados las habilidades para hacer mejor su trabajo.

En solo tres años, Lycoming Engines ha aumentado la cantidad de cinturones verdes de tres a más de 130. Más de la mitad de los empleados en el taller están capacitados en los fundamentos de lean, dice Doug Foster, un maestro cinturón negro de Textron Six Sigma y miembro del equipo de liderazgo.

Walsh y su equipo también comunican continuamente información sobre el negocio, lo bueno y lo malo, para que los empleados comprendan lo que todos deben hacer para ser rentables. “Ahora todo el mundo está alineado con las métricas y lo entienden”, dice Walsh. Las entregas a tiempo han mejorado del 44 al 98 por ciento; la calidad ha aumentado un 96 por ciento.

Una señal segura de éxito es que Lycoming Engines ahora está obteniendo parte del trabajo que anteriormente subcontrataban:exigen a los proveedores el mismo tipo de rendimiento que esperan de ellos mismos.

"Cuanto más competitivos seamos, más exigimos a nuestros socios, especialmente a nuestros proveedores", afirma Walsh.

"¡Convertirse en Premier se trata de ser el mejor en lo que hace!"