Integración de TPM y RCM: Una Estrategia Ganadora para la Mejora Continua

Dos filosofías complementarias forman una combinación poderosa para cambiar la cultura organizacional y establecer un proceso de mejora continua. El enfoque de Mantenimiento Productivo Total (TPM), basado en personas y procesos, transforma la cultura y la forma en que vemos nuestros activos.

El enfoque de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) puede ser abrumador, aunque establece una base sólida para una estrategia de mantenimiento. Individualmente, ambos han sido enfoques monumentales para la excelencia en mantenimiento, pero cuando se combinan han demostrado reducir tiempo de inactividad y aumentar productividad.

SKF ha decidido cambiar la forma en que ve sus activos. Nuestros activos —como los suyos— son invaluables. ¿Podría ser tan simple como decidir cambiar?

Filosofías Complementarias

Al respaldar el proceso TPM, en particular los pilares de Mantenimiento Planificado y Mantenimiento Autónomo, la metodología RCM solidificará aún más la base de gestión de mantenimiento y facilitará la mejora continua.

Puede obtener conclusivamente un programa de mantenimiento basado en los objetivos generales de negocio de la organización. Lo que todos debemos entender primero es que antes de que alguien vaya a cualquier parte (es decir, producción y mantenimiento "de clase mundial") o haga algo (es decir, "trabajar más inteligentemente en lugar de más duro") —se debe tomar una decisión en todos los niveles de la organización para cambiar.

SKF aprendió esto de primera mano en una de nuestras fábricas de la División Automotriz en Sudamérica. En un mercado altamente competitivo, esta fábrica encontraba difícil obtener ventaja competitiva con el comportamiento tradicional respecto a producción y mantenimiento.

Ante el cierre inminente en los años venideros, decidieron hacer un cambio. Para mantenerse abiertos y salvar noblemente muchos empleos, esta fábrica eligió TPM como catalizador del cambio.

Algún tiempo después, SKF había adoptado esta filosofía como una de sus formas de construir una base para la Excelencia en Manufactura de Clase Mundial.

Desde la adopción de TPM, SKF comenzó a darse cuenta del ingrediente faltante: el pensamiento de confiabilidad. La adaptación se pensó primero que sería RCM, pero luego se encontró que era más adecuado usar el proceso SKF SRCM.

¿Por qué? RCM es particularmente útil y factible para mantenimiento de instalaciones idénticas (como aviones), pero dado el contexto operacional y la mantenibilidad de nuestros activos, no era el caso.

Otro problema era que se requiere cierto nivel de madurez de mantenimiento para asegurar datos de activos precisos y completos. Era difícil medir y asegurar que todos estuvieran en niveles equivalentes. Basado en la irregularidad de activos y la madurez de mantenimiento irresoluta, SKF eligió SKF SRCM.

SKF SRCM es un proceso de revisión de estrategia de mantenimiento que proporciona virtualmente los mismos resultados que el RCM clásico, pero usa un proceso eficiente para definir necesidades y enfocar esfuerzos apropiados en equipos, funciones y sistemas críticos y no críticos.

Tanto TPM como SKF SRCM se han integrado, y el Pilar de Mantenimiento Planificado de TPM ha sido rediseñado desde entonces. Los impactos no solo afectan el pilar de Mantenimiento Planificado, sino que tienen un efecto cascada en todos los pilares que SKF ha elegido implementar.

Los pilares elegidos, sin orden particular, son Mejora Enfocada, Capacitación y Educación, Mantenimiento Planificado y Mantenimiento Autónomo con una base de 5-S.

Mantenimiento Productivo Total

TPM, una filosofía japonesa usada en muchas facetas de la industria, busca aumentar la productividad eliminando cualquier desperdicio de esfuerzo. TPM es atractivo para muchas industrias diferentes pero ha probado funcionar bien en manufactura en línea y por lotes.

La idea comenzó en 1951 cuando el mantenimiento preventivo fue introducido a Japón desde EE. UU. Nippondenso, parte de Toyota, fue la primera empresa en Japón en introducir mantenimiento preventivo a nivel de planta en 1960.(5)

Tras algunas realizaciones, la carga de trabajo era demasiado para el mantenimiento solo. Se implementó una relación de mantenimiento compartido entre operadores y mantenimiento llamada mantenimiento planificado y autónomo.

Esto ha crecido hasta los ocho pilares que comúnmente conocemos hoy como Kobetsu Kaizen, Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento Planificado, Capacitación y Educación, Gestión Temprana de Equipos, Seguridad Higiene y Ambiente, Mantenimiento de Calidad y TPM en la Oficina.

Muchas organizaciones diferentes alteran TPM y lo hacen único a sus filosofías empresariales; sin embargo, el concepto y las progresiones internas permanecen mayormente iguales.

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

RCM puede explicarse brevemente como un proceso estructurado, desarrollado originalmente en la industria aérea, para determinar las estrategias de mantenimiento de equipos requeridas para cualquier activo físico para asegurar que continúe cumpliendo sus funciones previstas en su contexto operativo actual.

Los activos se descomponen, analizan y describen extensamente, se realizan análisis de modos de falla y efectos (FMEA) para los componentes más críticos, y la organización y procesos de mantenimiento se (re)definen cuidadosamente.(1)

Para hacer una afirmación austera, RCM se derivó de un proceso para ayudar a evitar que los aviones caigan del cielo y que las plantas nucleares se conviertan en el próximo desastre tipo Chernobyl.

RCM fue desarrollado en la industria de aviación comercial de EE. UU. a finales de los 1960s. RCM fue adoptado por el Departamento de Defensa de EE. UU. en los 1970s. RCM fue identificado por el Instituto de Investigación de Energía Eléctrica de EE. UU. (EPRI) en 1984 como candidato para aplicación en plantas nucleares. Además, tres aplicaciones piloto fueron patrocinadas por EPRI de 1985 a 1987; todas fueron estudios de un solo sistema que se iniciaron.

Para clarificar aún más qué es y qué no es RCM, se desarrolló un estándar de la Sociedad de Ingenieros Automotrices conocido como SAE JA10112 y puede encontrarse en www.SAE.org. Este estándar proporciona un criterio de evaluación para eliminar cualquier duda sobre si el llamado proceso RCM es fiel a sus raíces para asegurar que el activo continúe cumpliendo sus funciones previstas en su contexto operativo actual.

Los siete criterios simplificados son los siguientes:

1. ¿Cuáles son las funciones y contexto operativo?
2. ¿Cómo puede fallar en lograr estas funciones?
3. ¿Qué hace que una falla de función se vuelva real?
4. ¿Cuál es el resultado de esta falla real?
5. ¿Cuál es el resultado y su significancia definida?
6. ¿Qué debe hacerse para eliminar la falla?
7. ¿Qué debe hacerse si la falla no puede eliminarse?

Primeros Pasos Primero

SKF decidió hacer un cambio y eligió un vehículo. Luego alteró ese vehículo para satisfacer sus necesidades y abordar la cultura. TPM simple y SKF SRCM fueron los métodos patrocinados. Estos dos métodos combinados solo serían el punto de partida para la Excelencia en Manufactura de Clase Mundial.

Muchas otras áreas como Seis Sigma, eficiencia energética, etc., necesitan ser incorporadas y todas tienen que estar bien balanceadas entre sí. Razones de propiedad restringen algo de contenido sobre cómo, pero si se enfoca solo en el pilar de Mantenimiento Planificado de TPM, los puntos principales pueden destacarse y transmitirse.

Este cambio no solo se necesitaba en el piso de manufactura, sino también por el equipo de gestión. SKF necesitaba abrir sus ojos para ver de una manera diferente. El benchmarking fue la primera métrica clave.

Medir nuestro desempeño contra otras industrias manufactureras alrededor del mundo era vital. SKF tenía bolsas de "mejores prácticas" internamente, pero sería más poderoso comparar organizaciones externas. Ayudaría a impulsar la necesidad de cambio.

Cinco Formas Clave en que SKF Mejoró

Visitar empresas como Bosch, Tetra Pak, Fiat y Unilever (entre otras) dio una base para crear un análisis de brechas para medir con precisión nuestra situación actual comparada con la visión de SKF. El análisis de brechas así como el Análisis de Necesidades del Cliente (CNA) de SKF son las herramientas que se usan. SKF necesitaba medir la madurez de producción y mantenimiento.

Estas herramientas son lo suficientemente fáciles para transmitir información entre las instalaciones manufactureras individuales alrededor del mundo a una ubicación centralizada. Los análisis de brechas y el CNA son un esfuerzo continuo que usualmente se lleva a cabo anualmente para verificar progreso y abordar áreas débiles.

La estructura organizacional era muy necesaria. ¿Por qué? En una organización global, es impráctico tener un grupo pequeño o grande ubicado centralmente para hacer cambio global.

Tomó tiempo configurar la estructura organizacional más apropiada. Típicamente no hay forma correcta o incorrecta, pero ciertamente hay subproductos de una mala estructura organizacional.

Un enfoque bottom-up fue el preferido. SKF ha encontrado que constantemente debe cambiar para abordar nuevos problemas y promover mejoras continuas. El diagrama abajo representa el enfoque bottom-up y dónde se alineó el apoyo para la mejora continua.

Figura 1. Enfoque top-down para estructura organizacional.

La consultoría es un área clave que sigue haciendo la diferencia. Cuando SKF no tiene los recursos o disponibilidad interna, debe ser suplementada. Hemos recurrido a consultores de TPM, así como otros expertos en contenido, para brindar asistencia a SKF para transformar globalmente.

Debido a la naturaleza de los consultores, sus entregables coinciden precisamente con las necesidades de la organización. Consultores de buena calidad son imprescindibles para que SKF entienda mejor su situación actual y gane ventaja competitiva sobre hacia dónde se dirige la competencia.

La Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es algo que ha emergido recientemente en el contexto de sistemas BPM. Los sistemas BPM permiten a la gerencia e ingenieros analizar y medir la efectividad de los procesos de negocio.

Usando un sistema BPM rudimentario, la División Industrial y División de Servicios de SKF unieron fuerzas y superpusieron la Optimización de Eficiencia de Activos (AEO) usando el proceso SKF SRCM y el pilar de Mantenimiento Planificado de TPM. Se identificaron seis características fundamentales en el contexto de mantenimiento planificado:

1. Evaluar la etapa actual (KPIs y alineación con metas de negocio)
2. Reparar activos y mejorar puntos débiles
3. Organizar el Sistema Computarizado de Gestión de Mantenimiento (CMMS)
4. Desarrollar estrategia de mantenimiento
5. Implementar estrategia de mantenimiento
6. Evaluar y sostener estrategia de mantenimiento

El área clave final que SKF pudo explotar es cómo y cuándo usar qué tecnologías y técnicas. SKF Asset Management Services trabaja de cerca para prescribir la medicina correcta para un diagnóstico preciso. Esto es, por supuesto, en el contexto de gestión de mantenimiento. Está bien probado que ganar una victoria rápida es solo eso —una victoria rápida, corta.

Parte del proceso de toma de decisiones, como se discutió arriba, es decidir si mejoras sostenidas en el tiempo son apropiadas o si es más astuto obtener algunas victorias rápidas para ganar impulso. SKF eligió mejoras sostenidas en el tiempo.

En conclusión, es bastante simple decidir hacer algo. Seguir adelante y mejorar continuamente es en lo que la mayoría falla. Establecer sistemas y procesos y ponerlos en práctica es lo que más importa para la mejora continua.

¿Podría ser tan simple como decidir cambiar? La respuesta, en mi opinión, es no; es cuál es el contenido y qué hacemos. No es de lo que meramente hablamos, sino de acciones. Esto es lo que se necesita para lograr la visión general.

SKF continúa experimentando resultados como tiempo de inactividad reducido, rendimiento mejorado, mayor eficiencia y satisfacción de empleados debido a esta decisión. Además, la elección es suya. ¿Qué decidirá?

Referencias

1. Aptitude Exchange glossary www.aptitudexchange.com
2. Emitido agosto 1999. Criterios de Evaluación para Procesos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), SAE JA 1011. www.sae.org
3. Nowlan FS, Heap HF,. 1978. Reliability Centered Maintenance, National Technical Information Service, U.S. Department of Commerce, Springfield, Va.
4. Roberts J. 1997. "Total Productive Maintenance (TPM)," Department of Industrial and Engineering Technology Texas A&M University-Commerce; The Technology Interface. https://et.nmsu.edu/~etti/fall97/manufacturing/tpm2.html
5. Venkatesh J. revisado octubre 28 2007. An Introduction to Total Productive Maintenance (TPM) https://www.plantmaintenance.com/articles/tpm_intro.shtml