Repensando la gestión de inventario: Estrategias modernas para fabricantes

Estrategias innovadoras de cadena de suministro que parecían tan perfectamente sintonizadas con los patrones de compra actuales han resultado conllevar mucho más riesgo de lo que sus creadores pudieron imaginar.

Tome la entrega just-in-time de piezas al piso de fábrica. Como medio para reducir inventario en pie, y aligerar esa clásica carga en el balance general, JIT se veía genial en el papel. De hecho, la estrategia ha resultado en niveles de eficiencia mucho más altos en fábricas y líneas de suministro, especialmente cuando se combina con conceptos Lean para eliminar desperdicio. Pero, ¿qué pasa cuando una fábrica se cae, un proveedor falla, o la demanda de producto explota repentinamente? Una operación ligera en inventario tiene precioso poco stock de seguridad, o fuentes alternativas de suministro, en que apoyarse.

Consecuencias no intencionadas similares pueden golpear una estrategia minorista que se ha comprometido a una expansión de tipos de producto, ofreciendo a consumidores una mareante variedad de tamaños, colores, estilos e ingredientes. El resultado es una cadena de suministro enormemente compleja que es mucho más vulnerable a cambios repentinos en la demanda o interrupciones en el flujo de producto.

Ahora añada una pandemia global, causando cierres esporádicos de fábricas, fallos de proveedores, picos en la demanda de algunos productos y caídas para otros, y todos esos planes mejor trazados son repentinamente desechados. "Los fabricantes no pueden sincronizar su base de suministro para obtener las piezas correctas cuando las necesitan", dice Richard Lebovitz, presidente y director ejecutivo de LeanDNA, un proveedor de software para analítica y gestión de inventario.

Entre las secuelas de la pandemia de coronavirus está una disrupción mayor a la fuerza laboral. Los fabricantes volviendo a velocidad necesitan trabajadores en el piso de fábrica. Al mismo tiempo, están luchando para coordinar operaciones con esos empleados que continúan trabajando remoto, dificultando sincronizar producción física con planificación y adquisición. Como resultado, las "salas de guerra" que las empresas configuran en tiempos de crisis están teniendo un momento difícil funcionando.

A medida que las líneas de suministro se congestionan, el inventario se acumula en la fábrica, que ya no tiene el espacio o recursos para almacenar grandes cantidades de componentes y piezas. Sin embargo, la falta de disponibilidad de un solo artículo, sin importar cuán menor, puede detener la producción. Se vuelve crítico para las fábricas adquirir visibilidad del suministro upstream, luego priorizar producción de lo que los compradores necesitan más en cualquier momento dado. Tanto que anteriormente parecía grabado en piedra — programación de producción, utilización de máquinas, niveles min-max, stock de seguridad — ahora se ha vuelto fluido.

La propia naturaleza del problema está cambiando constantemente. En los primeros días de la pandemia, los fabricantes buscaron aumentar su compra de materias primas para cubrir huecos en adquisición. Pero a medida que esos suministros disminuían, el foco se movió a trabajo en proceso y entrega a tiempo. "A medida que las cosas vuelven en línea, se trata de priorización y resincronización de piezas para cumplir pedidos", dice Lebovitz.

Más esfuerzo se está gastando en colaboración con proveedores, pero las fábricas aún tienen dificultades para comunicar sus necesidades precisas, debido a una falta de dirección clara de clientes downstream. Como resultado, proveedores clave tienen poca idea de qué piezas están realmente en la fábrica, y cuáles están fuera de stock. En cuanto a las fábricas mismas, necesitan repriorizar escaseces de piezas cada día, incluso mientras carecen de información sobre cuándo se entregarán esos artículos.

Demasiado inventario también es un problema potencial. Lebovitz dice que fábricas y proveedores necesitan involucrarse en cálculos complejos basados en "valor y criticidad para la entrega". Eso incluye evaluar qué pedidos necesitan ser empujados, divididos o cancelados. Los proveedores, mientras tanto, están lidiando con una avalancha de tales mensajes, quizás ascendiendo a varios cientos al día, de los cuales deben determinar el puñado de piezas que son más importantes para entregar.

La imagen real, por supuesto, es aún más compleja que eso, dada la naturaleza multi-nivel de la mayoría de las cadenas de suministro globales. Y con cada nivel sucesivo de sub-proveedor, el desafío de ganar visibilidad, control y comunicaciones regulares se vuelve más difícil. Los clientes de LeanDNA han trabajado a través de cuatro niveles de proveedores, dice Lebovitz, una necesidad común en sectores de manufactura complejos como automotriz y aeroespacial.

Sería un error asumir que los ajustes forzados a fabricantes y proveedores son de alguna manera temporales. La pandemia ha alterado ciertas prácticas para siempre. JIT y Lean seguirán siendo elementos clave de la estrategia eficiente de cadena de suministro en los años venideros, pero empresas escarmentadas por esta última crisis probablemente los complementarán con cierta cantidad de stock de seguridad y estrategias de gestión de inventario más flexibles. "No se trata tanto de construyamos más stock", dice Lebovitz, "se trata de seamos mejores en cómo analizamos tasas de consumo, y redimensionamos stocks de seguridad y políticas de pedido para asegurar que mantenemos el nivel correcto de lo que necesitamos y no necesitamos".

Algunos empleados continuarán trabajando remoto, necesitando mejor comunicación interna dentro de organizaciones manufactureras. En todos los casos, más automatización de procesos básicos será esencial.

"Las empresas están empezando a descubrir que funciona", dice Lebovitz, "pero hay necesidad de más transformación digital — estar más en línea, con menos papel y hojas de cálculo. La gente será forzada a ser más productiva, y trabajar con datos de manera colaborativa".