Es hora de que los fabricantes descarten viejas ideas sobre la gestión de inventario

Las estrategias innovadoras de la cadena de suministro que parecían tan perfectamente sintonizadas con los patrones de compra actuales han resultado ser mucho más riesgosas de lo que sus creadores podrían haber imaginado.

Lleve las piezas a la fábrica justo a tiempo. Como un medio de reducir drásticamente el inventario permanente y aligerar ese lastre clásico en el balance general, JIT se veía genial en el papel. De hecho, la estrategia ha dado como resultado niveles mucho más altos de eficiencia en las fábricas y líneas de suministro, especialmente cuando se combina con los conceptos Lean para eliminar el desperdicio. Pero, ¿qué sucede cuando una fábrica colapsa, un proveedor falla o la demanda de productos se dispara repentinamente? Una operación con poco inventario tiene muy pocas existencias de reserva o fuentes alternativas de suministro a las que recurrir.

De manera similar, consecuencias no deseadas pueden afectar una estrategia minorista que se ha comprometido con una expansión de tipos de productos, ofreciendo a los consumidores una variedad vertiginosa de tamaños, colores, estilos e ingredientes. El resultado es una cadena de suministro enormemente compleja que es mucho más vulnerable a cambios repentinos en la demanda o interrupciones en el flujo de productos.

Ahora agregue una pandemia global, que causa cierres esporádicos de fábricas, fallas de proveedores, picos en la demanda de algunos productos y caídas de otros, y todos esos planes mejor diseñados se desperdician repentinamente. "Los fabricantes no pueden sincronizar su base de suministro para obtener las piezas correctas cuando las necesitan", dice Richard Lebovitz, presidente y director ejecutivo de LeanDNA, un proveedor de software para análisis y gestión de inventario.

Entre las consecuencias de la pandemia de coronavirus se encuentra una interrupción importante en la fuerza laboral. Los fabricantes que vuelven a acelerar necesitan trabajadores en la fábrica. Al mismo tiempo, tienen dificultades para coordinar las operaciones con los empleados que continúan trabajando de forma remota, lo que dificulta la sincronización de la producción física con la planificación y las adquisiciones. Como resultado, las "salas de guerra" que las empresas instalan en tiempos de crisis están teniendo dificultades para funcionar.

A medida que las líneas de suministro se obstruyen, el inventario se acumula en la fábrica, que ya no tiene espacio ni recursos para almacenar grandes cantidades de componentes y piezas. Sin embargo, la falta de disponibilidad de un solo artículo, por menor que sea, puede detener la producción. Es fundamental que las fábricas adquieran visibilidad del suministro ascendente y luego prioricen la producción de lo que los compradores más necesitan en un momento dado. Mucho de lo que antes parecía grabado en piedra (programación de la producción, utilización de la máquina, niveles mínimo-máximo, existencias de seguridad) ahora se ha vuelto fluido.

La propia naturaleza del problema cambia constantemente. En los primeros días de la pandemia, los fabricantes buscaron aumentar su compra de materias primas para subsanar las brechas en las adquisiciones. Pero a medida que esos suministros disminuyeron, la atención se centró en el trabajo en curso y la entrega a tiempo. "A medida que las cosas vuelven a estar en línea, se trata de priorizar y resincronizar las piezas para cumplir con los pedidos", dice Lebovitz.

Se están dedicando más esfuerzos a la colaboración con los proveedores, pero las fábricas todavía tienen dificultades para comunicar sus necesidades precisas, debido a la falta de una dirección clara por parte de los clientes intermedios. Como resultado, los proveedores clave tienen poca idea de qué piezas están realmente en la fábrica y cuáles están agotadas. En cuanto a las fábricas mismas, necesitan volver a priorizar la escasez de piezas todos los días, incluso si carecen de información sobre cuándo se entregarán esos artículos.

Demasiado inventario también es un problema potencial. Lebovitz dice que las fábricas y los proveedores deben realizar cálculos complejos basados ​​en el "valor y la importancia de la entrega". Eso incluye evaluar qué pedidos deben eliminarse, dividirse o cancelarse. Los proveedores, mientras tanto, están lidiando con una avalancha de mensajes de este tipo, que tal vez asciendan a varios cientos por día, a partir de los cuales deben determinar el puñado de piezas que es más importante entregar.

El panorama real, por supuesto, es incluso más complejo que eso, dada la naturaleza de múltiples niveles de la mayoría de las cadenas de suministro globales. Y con cada nivel sucesivo de subproveedor, el desafío de ganar visibilidad, control y comunicaciones regulares se vuelve más difícil. Los clientes de LeanDNA han trabajado en cuatro niveles de proveedores, dice Lebovitz, una necesidad que es común a los sectores de fabricación complejos, como la automoción y la aeroespacial.

Sería un error suponer que los ajustes que se imponen a los fabricantes y proveedores son de algún modo temporales. La pandemia ha alterado determinadas prácticas para siempre. JIT y Lean seguirán siendo elementos clave de la estrategia eficiente de la cadena de suministro en los próximos años, pero es probable que las empresas castigadas por esta última crisis los complementen con una cierta cantidad de existencias de seguridad y estrategias de gestión de inventario más flexibles. “No es tanto, acumulemos más existencias”, dice Lebovitz, “es mejor mejorar la forma en que analizamos las tasas de consumo, y redimensionamos las existencias de seguridad y las políticas de pedidos para asegurarnos de que mantenemos el nivel correcto de lo que necesitamos y donamos. no es necesario ".

Algunos empleados seguirán trabajando de forma remota, lo que requerirá una mejor comunicación interna dentro de las organizaciones de fabricación. En todos los casos, será esencial una mayor automatización de los procesos básicos.

“Las empresas están empezando a darse cuenta de que funciona”, dice Lebovitz, “pero existe la necesidad de una mayor transformación digital:estar más en línea, con menos papel y hojas de cálculo. Las personas se verán obligadas a ser más productivas y trabajar con datos de manera colaborativa ".