¿Quién debería asumir el riesgo de inventario?

Las expectativas de los clientes sobre el tiempo transcurrido desde la realización del pedido hasta el producto disponible continúan reduciéndose. A medida que los vendedores trabajan para responder, luchan bajo el peso de sus redes actuales para aumentar la velocidad sin incurrir en altos costos de entrega al final de la milla.

En respuesta, los proveedores externos han comenzado a ofrecer modelos de uso del sitio más flexibles que ayudan a posicionar el producto cerca de los consumidores finales, reduciendo los tiempos y costos de entrega.

Para lograr esto, las técnicas tradicionales necesitarían aumentar el inventario para garantizar que todo el pedido se complete desde la ubicación más cercana. Es el momento adecuado para cambiar fundamentalmente la forma en que pensamos sobre el inventario (y la sofisticación de las herramientas y técnicas para planificarlo y administrarlo) y la relación entre un fabricante y las ubicaciones de venta. El objetivo es utilizar mejor el inventario y el capital dedicados a la fabricación de bienes. Si le damos la vuelta al problema, podemos crear un mercado totalmente nuevo, donde los fabricantes y vendedores descubren oportunidades de ganancias que no están disponibles con la estructura actual.

Las cadenas de suministro históricas han enfrentado al fabricante contra el vendedor en una lucha por generar ganancias. Los vendedores, por supuesto, desean el precio más bajo posible, mientras que los fabricantes quieren el más alto. El resultado es un entorno combativo, en el que cada uno se preocupa por proteger sus propios resultados.

A medida que surgen operaciones minoristas de gran volumen para optimizar los costos de la cadena de suministro, los minoristas sienten la necesidad de bajar los precios, lo que ejerce presión sobre los fabricantes para que reduzcan sus costos de venta. Esta dinámica continúa en la actualidad, donde los principales minoristas dependen del volumen para generar ganancias.

Romper este punto muerto requerirá un enfoque innovador que requiere que estos dos jugadores se conviertan en socios en lugar de adversarios. Hasta que los cambios dinámicos, los jugadores más pequeños y boutique tendrán dificultades para ganar.

Hoy en día, los vendedores asumen todos los riesgos a la hora de adquirir bienes. Compran productos, los almacenan, los venden a un cliente y luego incurren en el costo de las devoluciones. Mientras tanto, los fabricantes buscan eficiencias configurando sus líneas para ejecutar “lotes” de producto. Asumen un riesgo mínimo en la dinámica actual y, por lo tanto, se convierten en receptores de las presiones de precios que experimentan.

Sin embargo, si los fabricantes se convirtieran en actores reales en el apoyo a sus vendedores, podrían hacer que los productos estuvieran disponibles según sea necesario. Esto reduciría el inventario en toda la tubería (fabricante, centro de distribución del vendedor y tienda del vendedor), lo que permitiría a los vendedores reducir la inversión y el riesgo en bienes vendibles. Este flujo de productos rediseñado reduciría la necesidad de sitios de distribución de vendedores adicionales y permitiría a los fabricantes conservar las materias primas por más tiempo y fabricar productos terminados según sea necesario.

Al tomar esta posición, el fabricante asumiría el riesgo de inventario. Podría exigir un precio más alto por el riesgo asumido y entregar productos de manera más oportuna y eficiente.

Si se implementara este enfoque, los vendedores confiarían más en sus fabricantes como puntos de distribución primarios. Las oportunidades de envío directo se expandirían y los transportadores más lentos podrían almacenarse colectivamente y enviarse solo cuando fuera necesario, reduciendo así la pérdida de productos viejos. Las actividades de tiempo de entrega prolongado (como el reabastecimiento de la tienda, las transiciones de piso y la preparación de eventos) podrían simplificarse, con el flujo moviéndose directamente al punto de consumo final con un riesgo mínimo para el vendedor.

Todos los jugadores se beneficiarían de una señal de demanda agregada que ayudaría a minimizar el inventario en toda la red y proporcionaría mayores niveles de servicio al cliente. Los artículos que se planificaron incorrectamente podrían reponerse más fácilmente a través de la red del fabricante. Los fabricantes podrían centrar sus energías en producir bienes generados por la demanda del cliente en lugar de la demanda del vendedor.

Los vendedores reducirían su exceso de existencias al final de la temporada, ayudándoles a mantener los márgenes de beneficio y la satisfacción del cliente. Cualquiera que desee los productos de la temporada pasada tendría una reserva específica disponible directamente del fabricante.

Al cambiar la visión de la propiedad del inventario y el riesgo en la cadena de suministro, los fabricantes y minoristas pueden descubrir oportunidades de ahorro de costos que beneficien a todos. Hasta que el mercado reconozca la necesidad de este estado alterado, los vendedores lucharán bajo el peso del riesgo que tienen que asumir y el juego de la ruleta rusa que continúan jugando cada temporada. Al hacer este cambio, todos los actores mejoran el flujo de caja y la única pérdida sería la rapidez con la que los fabricantes reconocen sus ingresos.

Al permitir que la voz del cliente impulse más claramente las actividades de la cadena de suministro, se optimiza cada elemento del proceso y se eliminan los costos sin valor agregado. Al lograr este estado, se invierte el esfuerzo cuando es necesario, donde se necesita y en apoyo de una señal de llamada del cliente.

M. Scott Moon es socio de eMATE Consulting LLC.