Cómo crear un proceso de gestión de cambios que realmente funcione

El cambio es un ciclo en sí mismo y las organizaciones pasan por varios ciclos a lo largo de su vida. Ya sea automatizando procesos, introduciendo equipos especializados, optimizando las tareas redundantes y las personas que las realizan, o simplemente reubicando una planta física, los cambios son inevitables.

Un documento técnico sobre la gestión del cambio preparado por CEB, una empresa de tecnología y conocimientos de mejores prácticas, da fe de esa opinión. El documento afirma que la organización promedio ha experimentado 5 cambios significativos en los últimos 3 años, con el 73% de las organizaciones esperando más iniciativas de cambio en los próximos 3 años.

El documento identifica los siguientes cambios empresariales comunes:

• 78% - Cambio cultural
• 69% - Reestructuración
• 61% - Expansión del mercado
• 52% - Transición de liderazgo
• 29% - Fusión o adquisición

Entre las 400 iniciativas de cambio que examinaron los investigadores del libro blanco, solo el 34% fueron éxitos claros con un 50% de fracasos claros y un 16% de resultados mixtos.

Creación de un proceso de gestión de cambios que funcione

La fabricación es vulnerable a los cambios constantes debido a la prevalencia de tecnologías avanzadas; esto, en particular, hace que la gestión del cambio en la industria manufacturera sea imperativa. No se puede argumentar que las guías y los juegos de herramientas sobre la gestión de cambios en los procesos y la operación de los equipos son importantes. Proporcionan instrucciones sencillas sobre qué hacer para que los nuevos procesos y equipos funcionen.

Sin embargo, las personas están en el centro de un esfuerzo significativo de gestión de cambios.

La resistencia seguramente será una primera e inmediata reacción a un cambio significativo. ¿Cómo logra que las personas se unan para crear un proceso de gestión de cambios que funcione?

Prepare a los empleados para el cambio

Esta primera etapa del proceso de cambio suele ser el paso más estresante. Implica enviar un mensaje convincente de por qué el status quo no puede continuar y que el cambio es para el bien de todos y de la empresa.

Hágale saber a su gente que las cosas tienen que cambiar de una manera que todos comprendan. La disminución de las cifras de ventas, las preocupantes encuestas de satisfacción del cliente, las amenazas a la estabilidad laboral y otros desarrollos críticos, por ejemplo, son indicios inquietantes que pueden transmitir su mensaje de cambio con éxito.

Involucrar a los empleados en la planificación de la gestión de cambios

Involucrar a los empleados, especialmente a aquellos cuyos trabajos se verán afectados, los motiva a comprometerse y ser participantes proactivos en la iniciativa de cambio. Crear un entorno abierto donde tengan voz y cierto grado de poder para iniciar el cambio es un enfoque positivo que es participativo, inclusivo y una buena fuente de diversas perspectivas y experiencia.

Supervise el progreso de la implementación comunicándose constantemente con los empleados

Los supervisores y empleados de la gestión del cambio deben comunicarse entre sí de forma frecuente y constante sobre las actividades del cambio a través de múltiples canales, incluidas reuniones cara a cara, mensajes escritos, correos electrónicos, video y audio, capacitación y tableros de anuncios. Más importante aún, la comunicación debe ser una oportunidad para que todos hablen y escuchen, hagan preguntas y obtengan respuestas, presenten nuevas ideas u opciones y tengan la libertad de estar de acuerdo y en desacuerdo.

Interactúe con los detractores desde el principio y de forma continua

Sus posibilidades de conseguir que todos los empleados se unan no estarán 100% garantizadas. Las quejas, la falta de cooperación, las ausencias en reuniones clave y la ocultación de la información o los recursos solicitados son síntomas comunes de resistencia. Remediar estos síntomas no mejorará la actitud desafiante de algunos empleados.

Los líderes de la gestión del cambio deben profundizar en las causas fundamentales de la resistencia. Los empleados resistentes pueden no ser conscientes de por qué se están realizando cambios, temer un impacto negativo en su trabajo actual o carecer del apoyo visible de sus gerentes.

La resistencia, que es básicamente una circunstancia individual, debe abordarse a nivel individual a través de conversaciones significativas entre supervisores y empleados resistentes.

Gestionar el cambio gestionando personas

Si bien los procesos, las técnicas, las máquinas y las herramientas son importantes, centrarse en las personas es fundamental para crear una gestión de cambios viable en la industria manufacturera. Después de todo, son las personas quienes realizan los procesos y operan las máquinas. Por lo tanto, su mejor enfoque para una transición sin problemas a una nueva forma de hacer las cosas en el lugar de trabajo es utilizar su competencia de liderazgo para crear una cultura que acepte el cambio.