Inventario Justo y Deseable (JEDI): Estrategias Inteligentes para Evitar Crisis

T. Gordon, CPIM-F

La línea conmovedora de Kipling: "Pero quedarse quieto al taladro de Birkenhead es una bala dura de masticar" resumiría probablemente los sentimientos de la mayoría de profesionales manufactureros al considerar el desastre que son los canales de suministro actuales. Esta situación se ha agravado porque la mayoría de modelos de inventario son versiones de "Por Si Acaso"; ningún gerente quiere arriesgarse a perder un envío importante solo para ceñirse a una filosofía generalizada.

Deming advierte a tiempo: "Es un peligro copiar".

El inventario es un problema para la mayoría de fabricantes, especialmente si está en un barco fuera de Los Ángeles o atascado en el Canal de Suez.

O tiene demasiado o, más probable, no tiene lo suficiente. La pregunta que pocos se hacen es: "¿Cuánto inventario deberíamos tener por política?" Just Enough Desirable Inventory (JEDI) trata de preparar el terreno para establecer esa política y sus niveles concomitantes, lograr sus objetivos y asegurar mediciones efectivas para verificar que la política opera y funciona como se planeó. En resumen, Planificar-Hacer-Verificar-Actuar aplicado al inventario.

El Valor del Inventario

Muchos no se dan cuenta, pero un proyecto de un millón de dólares puede detenerse por falta de un componente de pocos dólares. El "valor" de la escasez para la empresa es un millón de dólares. Porque la factura no se paga hasta que el producto se envía. Hasta entonces, el producto con la escasez es solo una pila de costes elegantemente ingenierada, incluso si la ausencia de una simple etiqueta de advertencia retrasa el envío. Por otro lado, el inventario no es un activo; es un dolor de cabeza real.

Los contables cuentan el inventario en el activo del balance y eso me dice, en mi interpretación simplista, que el inventario tiene algún valor intrínseco. Que se puede vender para ganar dinero. Mi visión puede ser ingenua, pero lo es también la de GAAP. Debería sentirme más cómodo con Costeo Basado en Actividades (ABC) pero tampoco es GAAP. Ningún método considera la velocidad —la tasa a la que materias primas y componentes se convierten en algo vendible— y eso constituye un fallo fundamental. Para ver el error del pensamiento tradicional, examinemos las tres etapas del inventario en una organización manufacturera:

• Materias primas. Tienen valor de reventa. Pero probablemente no recuperará lo que pagó. Especialmente cierto para componentes hechos a medida. ¿Quién más los querrá? Al valorar materias primas, la ecuación debería ser: Precio de mercado – [coste de almacenamiento + coste de entrega al nuevo comprador]. Así se valora razonablemente. Los componentes pueden ser distintos. Si solo sirven para su proceso, su valor para un tercero es cero; si son utilizables en otro lado, use la ecuación de materias primas. Compras de pánico a precios premium en esta crisis solo encarecerán el producto final a niveles antieconómicos.
• Semielaborados. Valor esencialmente cero salvo mucha suerte. Valor de chatarra si no. Es un mito pensar que el Trabajo en Progreso (WIP) y artículos semielaborados tienen valor fuera de la fábrica. Coste sí, valor no. La utilidad del WIP es inversa al tiempo que permanece siéndolo. Si el producto se cancela o pasa de moda mientras es WIP, vuelve a tener una pila de chatarra elegantemente ingenierada.
• Productos terminados. Si puede venderlos, genial. De nuevo, el valor es inverso al tiempo en almacén. Cuanto más tiempo, menos valor. "Steady Eddy" puede causar estragos con su carretilla, los bienes se deterioran, se "pierden". Considere el balance del fabricante de fustas el año antes del coche. O el de cigarrillos el día antes de que la gente aceptara que matan.

Y, por supuesto, para llegar a esa partida ficticia del balance debe pagar a alguien para contarlo y auditarlo.

El inventario, entonces, no es lo que parece. Suele estar sobrevalorado. Puede paralizar la empresa de otras formas. Debe almacenarlo, moverlo, custodiarlo, climatizarlo, iluminarlo, contabilizarlo, expedirlo y recibirlo. Todo actividades que suman costes. La idea de inventario cero es muy atractiva —si no tiene, no se preocupa. ¿Verdad?

Por otro lado, el inventario es como la policía. Si bebió de más y debe conducir a casa, la policía es lo último que quiere ver. Si está en problemas, son los únicos que quiere ver. Cuando necesita piezas o materias primas, el inventario es una bendición, como la policía local cuando lo asaltan. Estamos en el otro extremo: Inventario "Por Si Acaso". Llene el almacén de todo lo que pueda necesitar o vender. Obviamente tampoco funciona.

Parece axiológico que debe haber un equilibrio en el nivel de inventario. Un punto medio entre "escaseces" y "excesos" que, con algo de pensamiento, se puede lograr. Un nivel que satisfaga las necesidades de la empresa cuando las tiene. Un camino medio que no lleve a la quiebra ni trate cada pedido como sorpresa total, alargando plazos mientras compras consigue material. El camino medio es Just Enough Desirable Inventory [JEDI]. Lo difícil es encontrarlo para cada negocio porque lo que funciona en una situación, como advirtió Deming, fallará en otra. Cada empresa debe tener un método para determinar su propia política de inventario y decidir cuánto realmente necesita.

La Dificultad de Encontrar una Metodología

No hay panacea para problemas de inventario, no hay "bala de plata", porque el inventario no es el problema. Un nivel inadecuado es un síntoma de otra cosa, generalmente falta de estrategia y, a menudo, ni conectado con almacén. Estos síntomas pueden y deben usarse para llegar a la causa raíz, como un médico usa síntomas (rodar por el suelo, agarrarse la pierna, cara roja, llanto, gritos) para diagnosticar una pierna rota. El médico que solo amordaza al paciente para parar los gritos no tendría mucha clientela recurrente. ¿Quizás? [Este es el enfoque más común para abordar inventario y los "médicos" parecen tener mucha clientela recurrente. Basta un momento para preguntar cuántos usuarios de ERP son Clase A —no hay tantos.]

Vivimos en la era de "sistemas" y "soluciones", así que incomoda pensar que no haya un "sistema" para reducir inventario, una bala de plata real. Es cierto que MRP, JIT y similares redujeron inventario, al menos en teoría. Un usuario ERP Clase C probablemente vea una caída razonable con un poco de suerte, pero para que sea permanente hay mucho trabajo. JIT también reduce inventario, pero para que sea real hay mucho más. Cuando se aborda el inventario a ciegas o ingenuamente, solo se crean óptimos locales. Las compras de pánico en esta crisis crean el óptimo local clásico.

El modelo más válido para demostrar las consecuencias reales de la reducción de inventario es el famoso "Río de Inventario". La idea es japonesa: en Occidente hemos olvidado el valor de la historia y la analogía. Nos gusta ver todo reducido a silogismo lógico. En la analogía del Río de Inventario, el nivel del agua representa el nivel de inventario en el negocio. No hace falta mucha habilidad para navegar el barco [negocio] río abajo cuando el agua está alta. Las "rocas" están ocultas en el fondo, fuera de peligro. Las "rocas" representan:

• Mala programación
• Rotación y absentismo de empleados
• Altos niveles de desperdicio
• Malas prácticas de compras
• Mala formación
• Mal mantenimiento
• Datos inexactos
• Revisión de contratos incompleta
• Métodos inadecuados de alivio de inventario
• Malas previsiones
• Baja calidad
• Disrupción por COVID

Si el nivel del agua baja, como en la crisis actual, el piloto debe ser mucho más hábil. Debe aprender a evitar las rocas. Las rocas son, por desgracia, un hecho de la vida. En la industria, bajar el nivel de inventario significa que gerentes y trabajadores deben abordar las "rocas". Hay mucho que hacer para mitigar su efecto, pero no se deje engañar por falsa seguridad. Las rocas nunca desaparecen, como habrá otra crisis tras COVID: quizás la inestabilidad internacional sugerida en el informe "Global Trends 2040" del Consejo Nacional de Inteligencia. La máquina mejor mantenida fallará ocasionalmente, la entrega mejor planificada puede retrasarse en la I-70 o volar en mil pedazos al chocar con un camión cisterna, el empleado más leal puede tener una tía rica que muere y le deja dinero para vivir en las Caimán. La empresa que planifica para las rocas prosperará; la que las ignora pagará un precio muy alto.

A nivel táctico, JEDI ayuda con las rocas porque su foco no es el inventario como tal, sino curar la enfermedad subyacente de la que el inventario inadecuado es un síntoma. Aunque el inventario es solo uno de los síntomas, es generalmente el que se nota. Por ejemplo, la raíz puede ser parámetros incorrectos en el archivo Maestro de Artículos del ERP, ¿quién lo notará? Una montaña de inventario, sin embargo, es algo en lo que la gente tropieza y pregunta: "¿Por qué tenemos 1000 años de suministro de hormigón preparado?" Como regla general, la gestión de inventario por artículo se hace mejor que la gestión agregada. JEDI se preocupa por ambos porque opera en los tres niveles: estratégico, táctico y operativo. Cuestiona la práctica de la empresa en todos estos niveles. A nivel estratégico pregunta si el nivel de inventario deriva de una política deliberada. A nivel táctico si esas políticas se han implementado. A nivel operativo si las políticas implementadas funcionan. El círculo se cierra comparando resultados alcanzados con los esperados de las políticas definidas.

[1] Rudyard Kipling, "Soldier an' Sailor too"

[2] W. Edwards Deming, "Out of the Crisis", MIT, 1982, página 129.

[3] Peor. Crees que lo tienes pero no lo encuentras.

[4] JEDI solo está tangencialmente conectado a 'STAR WARS'. Al inicio del Proyecto Hospital Argelino, construyendo el campamento de trabajadores, teníamos 1 TV y 1 cinta de video – 'STAR WARS'. La veíamos cada noche – no había nada más – y al final podíamos verla sin sonido.

[5] Hecho de la vida que solo se aprende con amarga experiencia. Si alguna vez perdió un barco o fletó un jumbo-jet, esa vergüenza nunca se olvida PERO no vuelve a cometer ese error.

[6] Steady Eddy era un conductor de carretilla de mi conocimiento. Su pasatiempo favorito era jugar a NASCAR por los almacenes. No entendíamos el nivel de daño a productos terminados hasta que lo pillamos in fraganti.

[7] ¿Cuántas empresas manufactureras son, de hecho, empresas de "movimiento de materiales"? Componentes mayores como tiempo de movimiento y cola se pasan por alto porque estamos condicionados a aceptarlos. Es más probable que trabajemos en quitar segundos a un proceso que en abordar horas de espera o cola asociadas.

[8] Término argótico del norte de Inglaterra para policías.

[9] Estudio de caso real. Empresa A suministra film plástico a B. B compra con orden blanket: 1 mes firme, 1 tentativo, 1 consultivo. Todo funciona. Un ejecutivo de B lee de prisa un libro sobre JIT en un aeropuerto. Decide implementar JIT con entregas diarias. Negocian ligero aumento de precio con A para entregas diarias. A tiene problema: cordillera y zona turística entre fábricas. A no puede garantizar entregas diarias a tiempo. B ofrece a A usar uno de sus almacenes ahora vacíos y, como no creen adecuado reducir personal de almacén, ofrecen operarlo también. A entrega como antes al almacén de B. El personal de B retira material según necesidad. Nada cambió salvo A cobra más y B no tiene inventario en libros. Eso pasa cuando se semi-implementa un sistema sin medir efectividad. O quizás es síntoma de permitir que ejecutivos lean libros en aeropuertos.

[10] Desafortunadamente el silogismo suele ser: Algo debe hacerse / Esto es algo / Por tanto, hagámoslo. Los autores Lynn y Jay en "Yes, Prime Minister" llaman a esto "lógica de políticos". Quienes hemos trabajado en industria reconocemos el proceso. Lo llamamos "sabor del mes" y sabemos que, si callamos y agachamos la cabeza, la gerencia introducirá otro "sabor" el mes siguiente.

[11] Tennyson lo dijo bien en "Song of the Lotos-Eaters": "La muerte es el fin de la vida; ah, por qué / Debe la vida ser todo trabajo?"

[12] Desafortunadamente, no es tan tonto como parece. Recuerdo preguntar a un CFO por qué tenía código de inventario para hormigón preparado. Su respuesta: "Para poder rastrearlo en inventario", me hizo dudar de mi cordura.

[13] La gestión agregada de inventario se ocupa de: Flujo y tipo de inventario requerido / Patrones de oferta y demanda / Rol del inventario en la organización / Objetivos de gestión de inventario / Costes asociados. La gestión por artículo se ocupa de: Artículos individuales / Cómo se controlan / Cuándo y cómo pedir un artículo.