No haga una pantomima de una crisis:explorando el concepto de inventario suficiente deseable [¡JEDI!]

T. Gordon, CPIM-F

La conmovedora línea de Kipling, "Pero pararse y quedarse quieto con el taladro Birken’ead es una bala malditamente difícil de masticar" [1] probablemente resumiría los sentimientos de la mayoría de los profesionales de la fabricación cuando consideran los líos que son los canales de suministro actuales. Esta situación se ha visto agravada por el hecho de que la mayoría de los modelos de inventario son versiones de "Just In Case"; la razón es que a ningún gerente le gusta arriesgarse a perder un envío importante solo para ajustarse a una filosofía generalizada.

Deming da una advertencia oportuna:"Copiar es un peligro". [2]

El inventario es un problema para la mayoría de los fabricantes, especialmente si está en un barco en las afueras de Los Ángeles o atrapado en el Canal de Suez.

Tiene demasiado o, lo más probable, no tiene suficiente ^[3] . La pregunta que la mayoría de la gente no parece hacerse es:"¿Cuánto inventario deberíamos tener según la política ? ? " J ust E suficiente D deseable I nventario ^[4] se trata de preparar el terreno para el establecimiento de esa política y sus niveles de inventario concomitantes, lograr los objetivos de esa política y luego garantizar que existan medidas efectivas para verificar que la política se esté aplicando y esté funcionando según lo planeado. En pocas palabras, Planificar-Hacer-Verificar-Actuar aplicado al inventario.

El valor del inventario.

Mucha gente no se da cuenta, pero un proyecto de un millón de dólares puede retrasarse por falta de un componente que cueste unos pocos dólares. ^[5] El "valor" de la escasez, para la empresa, es de un millón de dólares. El motivo es que la factura no se pagará hasta que se envíe el producto. Hasta ese momento, el producto con escasez es solo una pila de costos elegantemente diseñada que agrega basura, incluso si la ausencia de una simple etiqueta de advertencia es la razón para retrasar el envío. Por otro lado, el inventario no es un activo; es un verdadero dolor de cuello.

Los contables cuentan el inventario en el lado de los activos del balance y eso me dice, en mi interpretación simplista, que el inventario tiene algún tipo de valor intrínseco. Que se puede vender para ganar dinero. Mi opinión puede ser ingeniosa, pero también lo es la opinión adoptada por GAAP. Debería sentirme más cómodo con el punto de vista del costeo basado en actividades [ABC], pero eso tampoco es GAAP. Ninguno de los métodos tiene en cuenta la velocidad - la velocidad a la que las materias primas y los componentes se pueden convertir en algo vendible - y eso debe constituir un defecto fundamental. Para ver el error en la forma tradicional de pensar, de manera más clara, debemos examinar las tres etapas del inventario en una organización de fabricación:

• Materias primas. De hecho, las materias primas y los componentes tienen valor de reventa. Sin embargo, es probable que no pueda obtener tanto por ellos como pagó. Esto es particularmente cierto en el caso de los componentes que se han fabricado especialmente para usted. ¿Quién más los querrá? Al valorar las materias primas, la ecuación debería ser algo como:

Precio de mercado:[costo de las tiendas + costo de llevarlo al nuevo comprador]

Así es como se pueden valorar razonablemente las materias primas. Los componentes pueden ser diferentes. Si solo se pueden usar en su proceso, entonces el valor para un extraño es cero; si se pueden utilizar en otro lugar, entonces se debe utilizar la ecuación de la materia prima. La compra de pánico, a tasas superiores durante esta crisis, simplemente aumentará el precio de los productos terminados, probablemente a un nivel que no sea económico.

• Pieza terminada. Esencialmente, un valor cero a menos que tengas mucha suerte. Valor de desperdicio sin procesar si no es así. Es un completo mito pensar que el trabajo en curso y los artículos semielaborados tienen algún valor fuera de la fábrica. Costo, sí, valor, no. La utilidad de WIP depende del período de tiempo que es WIP. Si el producto se cancela o pasa de moda mientras está en proceso, nuevamente, tiene un montón de basura elegantemente diseñada.
• Productos terminados. Si puedes venderlos, es genial. Una vez más, el valor de un producto terminado se relaciona con el tiempo que permanece en el almacén. Cuanto más tiempo está en el almacén, menos valor tiene. "Steady Eddy" ^[6] puede causar estragos con su carretilla elevadora, las mercancías pueden deteriorarse, “perderse” y todo tipo de cosas. Considere el balance del fabricante de látigos para buggy el fin de año antes de que se inventara el automóvil. O, más probablemente, ¡el fabricante de cigarrillos el día antes de que la gente finalmente se dé cuenta de que los cigarrillos te matan!

Y, por supuesto, para llegar a la partida ficticia del balance general, debe pagarle a alguien para que la cuente y la audite.

El inventario, entonces, no es todo lo que parece. Suele estar sobrevalorado. Puede paralizar a la empresa de otras formas. Debe almacenar el inventario en algún lugar, debe moverlo, protegerlo, calentarlo, encenderlo, contabilizarlo, emitirlo y recibirlo. ^[7] Todas las actividades de adición de costos. La idea de cero inventarios es muy atractiva:si no tiene ninguno, no tiene que preocuparse por eso. ¡Correcto!

Por otro lado, el inventario puede considerarse como la policía. Si ha tenido un pellejo lleno de su bebida favorita y debe conducir a casa, la policía es la última gente que le gustaría ver. Si estás en problemas, entonces son las únicas personas a las que quieres ver. Cuando necesita piezas o materias primas, el inventario es un regalo del cielo, al igual que los scuffers locales ^[8] cuando te asaltan. Ahora estamos en el otro extremo:Inventario por si acaso. Llene el almacén con todo lo que probablemente necesitemos o podamos vender. Obviamente, esto tampoco funcionará.

Parece axiomático que debe haber un equilibrio en el nivel de inventario. Algún medio feliz entre "escasez" y "longevidades" que podría, con un poco de pensamiento, lograrse. Se debe encontrar un nivel que satisfaga las necesidades de la empresa cuando la empresa tenga esas necesidades. Una vía intermedia que no llevará a la empresa a la quiebra y no supondrá que cada pedido de un cliente sea tratado como una completa sorpresa, alargando así los plazos de entrega mientras se intenta conseguir en la compra el material necesario. El camino intermedio es Inventario Suficientemente Deseable [JEDI]. Lo difícil es encontrarlo para cada negocio porque lo que funciona en una situación, como advirtió Deming, sin duda fallará en otra. Cada empresa debe tener un método mediante el cual pueda determinar su propia política de inventario y, por lo tanto, decidir cuánto inventario necesita realmente.

La dificultad para encontrar una metodología.

No existe una panacea para los problemas de inventario, no hay una "fórmula mágica", porque el inventario no es el problema. Un nivel inadecuado de inventario es síntoma de otra cosa, generalmente falta de estrategia y, muy a menudo, ni siquiera relacionado con las tiendas o el almacén. Estos síntomas pueden, y deben, usarse para llegar a la raíz del problema (s) de la misma manera que un médico usaría síntomas como rodar por el suelo, agarrarse la espinilla, cara enrojecida, lágrimas fluyendo y ruidos fuertes. grita para diagnosticar una pierna rota. El médico que simplemente amordazó al paciente, que sufría de una pierna rota, para detener los gritos, no volvería a repetirlo. ¿Quizás? [De hecho, este es el enfoque que se adopta con más frecuencia para abordar el inventario y los "médicos" parecen tener una gran cantidad de negocios repetidos. Solo se necesita un momento de consideración para preguntar cuántos usuarios de ERP son de Clase A; no hay tantos].

Vivimos una era de "sistemas" y "soluciones", por lo que es incómodo pensar que podría no haber un "sistema" para reducir el inventario, una verdadera fórmula mágica. Es cierto que MRP, JIT y similares redujeron invariablemente el inventario, al menos en teoría. Un usuario de ERP Clase C probablemente verá una caída razonable en el nivel de inventario con un poco de suerte, pero para que esa reducción sea permanente, hay mucho trabajo por hacer. JIT también reducirá el inventario, pero para que la reducción sea real, hay mucho más. ^[9] Cuando aborda el inventario a ciegas o de manera ingeniosa, todo lo que crea son óptimos locales. La compra de pánico en esta crisis actual está creando el clásico óptimo local.

El modelo más válido para demostrar las consecuencias reales de la reducción de inventario es el famoso " Río de inventario ”. La idea es, por supuesto, japonesa:en Occidente parece que hemos olvidado el valor de la historia y la analogía. Nos gusta ver todo reducido a un silogismo lógico. ^[10] En la analogía del río de inventario, el nivel de agua en el río representa el nivel de inventario en el negocio. No se necesita mucha habilidad o previsión para navegar el barco [negocio] río abajo cuando el agua está alta. Las "rocas" están todas escondidas en el fondo del río, fuera de peligro. Las "rocas" representan cosas como:

• Programación deficiente
• Rotación de empleados y absentismo
• Niveles altos de desechos
• Prácticas de compra deficientes
• Entrenamiento deficiente
• Mantenimiento deficiente
• Datos inexactos
• Revisión de contrato incompleta
• Métodos inapropiados de alivio de inventario
• Pésima previsión
• Baja calidad
• Interrupción de COVID

Si el nivel del agua desciende, como en la crisis actual, entonces el piloto del barco debe ser mucho más hábil. El piloto debe aprender a evitar las rocas. Las rocas son, lamentablemente, una realidad. En la industria, reducir el nivel de inventario significa que la gerencia y los trabajadores deben abordar las "rocas". Hay mucho que puede hacer para mitigar el efecto de las rocas, pero no se deje llevar por una falsa sensación de seguridad. Las rocas nunca desaparecen, al igual que habrá otra crisis después de COVID:¿quizás el malestar internacional sugerido en el informe del Consejo Nacional de Inteligencia, "Tendencias Globales 2040".? La máquina mejor mantenida se avería ocasionalmente, la entrega mejor planificada se puede retrasar en I70 o explotar en las moléculas que la componen al chocar contra un camión cisterna de gas, el empleado más leal puede tener una tía rica que muere dejando suficiente dinero para comer. en las Islas Caimán. ^[11] La empresa que planifica las rocas prosperará, la empresa que las ignore pagará un precio muy alto, de hecho.

A nivel táctico, JEDI ayuda con las rocas porque su enfoque no está en el inventario como tal, su enfoque está en curar la enfermedad subyacente de la cual el inventario inapropiado es uno de los síntomas. Aunque el inventario es, como he dicho, solo uno de los síntomas, generalmente es el que se nota. Por ejemplo, la raíz del problema pueden ser los parámetros incorrectos establecidos en el archivo Item Master del sistema ERP, pero ¿quién lo notará? Una montaña de inventario, sin embargo, es algo en lo que la gente tiende a caer y hacer preguntas como, "¿Por qué tenemos un suministro de 1000 años de concreto premezclado?" ^[12] Como regla general, la gestión de inventario de artículos se realiza mejor que la gestión de inventario agregado. ^[13] JEDI se preocupa por ambos porque JEDI opera en los tres niveles del negocio:estratégico, táctico y operativo. Cuestiona la práctica de la empresa en todos estos niveles. A nivel estratégico, pregunta si el nivel de inventario se deriva de una política empresarial deliberada. A nivel táctico, pregunta si esas políticas se han implementado. A nivel operativo pregunta si las políticas implementadas están funcionando. El círculo se cierra con la comparación de los resultados obtenidos con los resultados esperados de las políticas de inventario definidas.

---

[1] Rudyard Kipling, "Soldado y marinero también"

[2] W. Edwards Deming, "Out of the Crisis", MIT, 1982, página 129.

[3] Peor. ¡Crees que lo tienes pero no lo encuentras!

[4] JEDI solo está conectado tangencialmente a "STAR WARS". Al principio del Proyecto del Hospital de Argelia, mientras construíamos el campamento para los trabajadores, teníamos 1 televisor y 1 cinta de vídeo:"STAR WARS". Lo vimos todas las noches, no había nada más que hacer, ¡y finalmente pudimos verlo sin el sonido!

[5] Este es uno de esos hechos de la vida que solo se pueden aprender verdaderamente a partir de una amarga experiencia. Si alguna vez perdiste un barco o alquilaste un jumbo-jet, esa vergüenza nunca te dejará, ¡PERO no vuelvas a cometer ese error!

[6] Steady Eddy era un conductor de carretilla elevadora que conocía. Su pasatiempo favorito era jugar a NASCAR en las tiendas en su carretilla elevadora. No pudimos entender el nivel de daño a los productos terminados hasta que lo atrapamos con las manos en la masa.

[7] ¿Cuántas empresas de fabricación son, de hecho, empresas de “movimiento de materiales”? Los componentes principales de la fabricación, como el tiempo de movimiento y el tiempo de espera, se pasan por alto porque hemos sido condicionados para aceptarlos. Es mucho más probable que trabajemos en quitar segundos de un proceso que en abordar las horas de espera o el tiempo de espera asociados con ese proceso.

[8] Término de la jerga del norte de Gran Bretaña para policías.

[9] Estudio de caso de la vida real. La empresa A suministra película plástica a la empresa B. La empresa B compra en un pedido general, lo que le da a A 1 mes de firme, 1 mes tentativo y 1 mes de asesoramiento. Todo funciona. Un ejecutivo de B lee un libro sobre JIT en un aeropuerto. Decide implementar JIT, basado en entregas diarias. Negociaron un ligero aumento de precio con A para tener entregas diarias. A tiene un problema:una cadena montañosa y una zona turística popular entre las dos fábricas. A no se puede, de manera realista, garantizar las entregas diarias a tiempo. B ofrece a A el uso de uno de sus almacenes ahora vacíos y, como no creían que fuera apropiado reducir el personal del almacén, también se ofrece a ocupar el almacén. A entrega, como antes, al almacén de B. El personal de B cancela el material según sea necesario. Nada ha cambiado, excepto que A obtiene un precio ligeramente más alto y B no tiene inventario en los libros. Eso es lo que sucede cuando permite que alguien semi-implemente un sistema sin medir la efectividad. O quizás, es simplemente un síntoma de permitir que los ejecutivos lean libros en los aeropuertos.

[10] Desafortunadamente, el silogismo suele ser:

Hay que hacer algo

Esto es algo

Por lo tanto, hagámoslo.

Los autores, Lynn y Jay, en "Sí, primer ministro" se refieren a esto como "lógica de los políticos". Aquellos de nosotros que hemos trabajado en la industria, sin embargo, reconoceremos el proceso de pensamiento. Tendemos a referirnos a él como "el sabor del mes" y sabemos que, si nos quedamos callados y con la cabeza baja, la gerencia introducirá otro "sabor" el próximo mes.

[11] Tennyson lo expresó bastante bien en "Song of the Lotos-Eaters":

“La muerte es el fin de la vida; ah, por qué

¿Debería ser la vida todo trabajo? ”

[12] Desafortunadamente, esto no es tan tonto como parece. Recuerdo haberle preguntado a un CFO por qué tenía un código de inventario para concreto premezclado ”. Su respuesta, "Para que podamos realizar un seguimiento de él en el inventario", me hizo dudar de mi propia cordura.

[13] La gestión del inventario agregado se ocupa de:

• Flujo y tipo de inventario requerido
• Patrones de oferta y demanda
• El papel del inventario en la organización
• Los objetivos de la gestión de inventario
• Los costos asociados con el inventario.

La gestión del inventario de artículos se trata de:

• Elementos individuales
• Cómo se controlan los elementos
• Cómo y cuándo realizar un pedido de un artículo