Cómo convencer a tu CFO para adoptar la automatización: Guía estratégica (Parte 3)

Esta serie de artículos profundiza en una conversación que ocurre en salas de juntas de todo el mundo: ¿qué tan grande y qué tan rápido podemos ir con la automatización? Los directores financieros (CFO) reconocen acertadamente que la automatización aporta valor y la mayoría ya ha invertido en automatización de procesos robóticos (RPA) en algún nivel. Maureen Fleming, analista de IDC que sigue los robots de software, ha dicho: "No he hablado con nadie que no esté haciendo automatización como forma de ser competitivo y más resiliente". Gartner informó recientemente en un comunicado de prensa que el gasto en RPA aumentará casi un 20% desde 2020, alcanzando 1.890 millones de dólares en 2021.

Y sin embargo...

No ha habido acuerdo universal sobre cómo comunicar y medir el valor de la automatización. Esto es problemático porque cuando la gente está confundida sobre cómo describir el valor, duda en pedir más financiación. Este artículo ofrece un marco de valor de automatización, que te permitirá involucrar a tu CFO con confianza y convicción para obtener aprobación para el siguiente nivel de financiación en tu camino hacia convertirte en una empresa totalmente automatizada™.

Empieza con el fin en mente: la proyección de flujo de caja

Ayudar a tu CFO a tomar estas decisiones de inversión requiere datos y análisis reflexivos sobre invertir efectivo ahora para generar más efectivo en el futuro. El ejemplo siguiente muestra un escenario conservador versus uno agresivo para una inversión en un programa de transformación amplio donde la automatización juega un papel significativo.

Primero, un CFO mirará este modelo y verá de inmediato que las proyecciones financieras generan entradas de efectivo en el rango de 25 a 40 millones de dólares en el Año 5. Para responder a la pregunta "¿cuándo estará la organización lista para cumplir el valor prometido por la automatización?", el CFO notará rápidamente que la realización de valor comienza en el Año 1. Las entradas de efectivo positivas comienzan en el Año 2 en este modelo de ejemplo.

Los CFO saben que se necesitan inversiones para crear ventaja competitiva. El CFO puede encontrar fácilmente la respuesta a "¿cuánto costará 'poner en marcha' esta capacidad" mirando el Año 0 y cuánto cuesta mantener el programa en el tiempo siguiendo la rampa de inversión de cinco años. Naturalmente, tendrás todos los detalles de respaldo de esa inversión, incluyendo personas, software, consultoría, infraestructura tecnológica y costes de gestión del cambio. Crear una estructura de costes predecible será importante para el CFO.

El marco de valor de automatización

Ahora, aquí es donde entra el marco de valor de automatización. El valor entregado en el Año 5 es de 80 a 115 millones de dólares en el modelo. Esto predeciblemente llevará a la pregunta: "¿qué tan seguros estamos de poder entregar el valor proyectado?"

Mucha gente comete el error de presentar al CFO decisiones de financiación basadas solo en una evaluación del coste total de operaciones (TCO), o lo que yo llamo "Nivel 1". El CFO quiere ver valor entregado en toda la organización, no solo en TI y valores de coste total de propiedad.

Al descubrir y valorar beneficios de productividad (Nivel 2) e impactos en la eficacia empresarial (Nivel 3), la probabilidad de financiación aumenta significativamente. En última instancia, el CFO quiere mostrar al consejo y al CEO que el programa está entregando ventaja competitiva. El gráfico siguiente muestra los tres niveles de valor de automatización en el marco.

Ver una versión más grande de este gráfico del marco de valor de automatización (creado por UiPath).

No es que no debas hablar de TCO —debes. No debes hablar solo de TCO. Lograr un valor de Nivel 1 se hace cuando reemplazas un paso manual con una automatización RPA —lo que elimina coste, aumenta velocidad y reduce la tasa de error de ese paso del proceso. Sin embargo, un valor de Nivel 3 se logra cuando los procesos de extremo a extremo se reimaginan, usando automatización, cambiando fundamentalmente cómo se logra el resultado empresarial.

Considera un proceso que comienza con el pedido del cliente en la oficina frontal. Cuando hay pasos manuales en el proceso de pedido a envío de alto volumen, el proceso se convierte en un lastre de productividad y frena la capacidad de cuentas por cobrar para cobrar pagos.

A continuación, una vista simplificada de los pasos del proceso que componen el proceso extremo a extremo de pedido a cobro (order-to-cash).

Como puedes ver, las mejoras de productividad upstream en operaciones de ingresos de oficina frontal también beneficiarán la productividad en el departamento financiero. Estas mejoras de Nivel 2 desde la automatización se centran en las métricas del diagrama siguiente para cada departamento.

Valor más allá del TCO

En la intersección del valor de automatización de Nivel 2 y Nivel 3 hay una ventaja competitiva derivada de la optimización del talento. Una razón por la que la automatización se ha convertido en prioridad de la alta dirección es los resultados tangibles que tiene en el rediseño del trabajo y las actividades de los empleados. Los altos ejecutivos a menudo citan la escasez de talento como una de las mayores amenazas para su negocio, sin embargo tienen potencial sin explotar dentro de la empresa. Gran parte del trabajo diario de sus empleados incluye actividades repetitivas y de bajo valor que están sofocando el talento.

Las personas son multiplicadores de fuerza y cuando trabajan en lo que importa, pueden acelerar la entrada de la empresa en nuevos mercados, introducir nuevos productos y construir una mejor experiencia de cliente.

Lectura relacionada: Descubre cómo los robots hacen a las personas más felices, a los negocios más productivos y al trabajo mejor

El ejemplo de pedido a cobro anterior se basa en un cliente real. El valor de Nivel 3 que finalmente lograron fue una mejor experiencia de cliente para sus mejores clientes. Al liberar a las personas del trabajo transaccional en operaciones de ingresos (como gestionar bloqueos de pedidos), pudieron transformar esos roles en roles cara al cliente. La organización ahora recibe puntuaciones de satisfacción del cliente más altas de sus mejores clientes gracias a su modelo de alto contacto.

Descubre cómo otros clientes usan la automatización para transformar sus organizaciones.

Análisis de escenarios

Si volvemos al ejemplo al principio de este artículo, ¿qué crees que el CFO está pensando realmente cuando ve tu estado de flujo de caja? Sería fácil creer que el CFO piensa: "Bueno, si invierto unos 20 millones, obtendré unos 100 millones de valor en cinco años". Y nuestro proyecto sería aprobado.

Sin embargo, no caigas en esta trampa.

En su lugar, anticipa objeciones y prepárate para el análisis de escenarios.

Mientras presentas tus 100 millones de valor, mi experiencia es que el CFO está desarrollando un rango de escenarios de valor esperado como se representa en el diagrama siguiente.

Por ejemplo, el CFO puede tener ambiciones de superar el beneficio de 100 millones y construir un nuevo escenario óptimo de 120 millones (Escenario 1). El Escenario 2 es el CFO considerando una reducción del 40% del valor para ser conservador, con una proyección de 60 millones. El fondo del rango que el CFO podría considerar es ningún valor y pérdida de la inversión inicial (Escenario 3). Peor aún, si experiencias pasadas han enseñado al CFO a ser escéptico con las proyecciones de valor, puede haber un Escenario 4 en su mente de perder 30 millones. Este es un escenario sin valor, 20 millones de pérdida de inversión inicial por fallo del proyecto más 10 millones de efecto negativo colateral.

La lección aprendida es que los escenarios que presentas (en este caso conservador vs agresivo) son solo dos puntos de datos y ciertamente no representan todos los resultados posibles. Es importante anticipar estos otros escenarios, del peor al mejor caso, y ser capaz de abordarlos.

La empresa totalmente automatizada

En la primera parte de esta serie, hablé sobre la necesidad de crear conciencia de la gran visión para la automatización con el CFO mucho antes de pedir una decisión de financiación.

Aumentarás la probabilidad de obtener financiación para automatización combinando la gran visión con la alineación más amplia cubierta en la segunda parte de esta serie de artículos.

El marco de valor de automatización será un elemento importante para abogar por la automatización con el CFO. Estimo que el TCO, o valor de Nivel 1, representa como máximo el 40% del valor total de automatización empresarial.

El valor restante proviene de ganancias de productividad al delegar tareas repetitivas a robots de software y desatar el potencial completo de las personas. Aquí es donde surgen nuevas capacidades, nueva capacidad y nuevas iniciativas de calidad. Las transformaciones de Nivel 3 a menudo se derivan de este ancho de banda liberado que las personas tienen para impulsar la innovación. Gestiona los tres niveles para convertirte en una empresa totalmente automatizada.

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