Los secretos sucios del mantenimiento productivo total

Hace varios años, un grupo llamado Mesa Redonda de Excelencia en Mantenimiento se reunió en la Costa Oeste para presentar lo que había logrado durante el año anterior y hacia dónde se dirigía para el próximo año. Tuvimos el privilegio de contar con la presencia de Robert Williamson, quien nos contó una historia que se me quedó grabada, ya que este era el momento de "empoderamiento de la fuerza laboral". Se llama la "Historia de los guantes blancos". Le he añadido un poco para darte una imagen mental de parte de la acción. Cuando Williamson lo cuenta en persona, hace lo mismo, aunque la historia proviene de la experiencia de la vida real de uno de los personajes.

Una planta de fabricación tenía varias líneas de fabricación de los mismos productos. Cada uno tenía un operador y varios fueron apoyados por el mismo técnico de mantenimiento. Las responsabilidades del operador eran operar la máquina y el técnico de mantenimiento realizar el mantenimiento, incluso algunos de los que llamaríamos ajustes.

El operador de la Línea 3 era Mike y el técnico era Pat. Mike manejaba las máquinas y, cuando Pat no estaba realizando el mantenimiento del equipo, trabajó en varios proyectos de banco. Pat estaba frustrado porque no podía realizar trabajos de mantenimiento menores, que sabía que podía realizar, y Mike siempre estaba atrasado en sus proyectos de banco. Mike trabajaba horas extras y estaba cansado de perderse las actividades extracurriculares de su hijo.

La calidad del producto final requería que todos los operadores usaran guantes blancos. Cuando los técnicos tocaron el producto, también se pusieron guantes. Un día, Mike estaba viendo a Pat realizar una tarea correctiva y le preguntó a Pat si podía entrenarlo para realizar esas tareas, y ambos acordaron que él era capaz de hacerlas. Una cosa llevó a la otra y la producción en línea aumentó. Pat trabajó menos horas extra y no tuvo que subir los 25 escalones hasta el área de trabajo de Mike más de una o dos veces al día.

En una reunión de personal, el gerente de la planta, Mark, preguntó al superintendente de operaciones, Don, sobre el aumento de la producción en la Línea 3. También estaba preocupado por algunas manchas encontradas en la inspección final. Don no tuvo respuesta. Mark golpeó la mesa:"Operamos esta planta y espero que explique las principales fluctuaciones en el rendimiento". Estuvieron de acuerdo en que el ingeniero industrial (IE) estudiaría la situación e informaría.

El IE observó en silencio al operador de la Línea 3 desde la distancia y descubrió el programa de Pat y Mike. Su informe a la reunión del personal de la planta fue que "Tenemos una colusión entre el operador y la tecnología, donde el operador realiza el mantenimiento y la tecnología pasa más tiempo en proyectos de banco".

“Al diablo con los proyectos de banco de trabajo de mantenimiento. El mantenimiento repara las máquinas y los operadores funcionan ”, exclamó Mark mientras golpeaba la mesa. “¿Todos entienden eso? ¿Los internos no dirigen el manicomio? No lo arregles ".

No ponga las cosas en orden. La producción cayó por debajo de las otras líneas, Pat tomó ausencias no programadas (comenzó la temporada de pesca) y Mark se atrasó en sus proyectos de banco y comenzó a negarse a hacer horas extras. Sin embargo, Pat y Mike no se dejaron disuadir. Decidieron que Mike debería tener dos juegos de guantes y cambiarse cuando hiciera el "trabajo de mantenimiento", y luego volver al otro par para el "trabajo de operaciones". La producción aumentó, pero la controlaron para que pareciera que solo estaban motivados para hacer un trabajo superior.

Todo salió bien hasta que el almacén envió a finanzas una solicitud de guantes. El comprador comentó al director sobre el uso inusual. Lo mencionó en una reunión de personal. Mark dijo:“Tenemos cosas más importantes que discutir que los guantes; la pregunta más importante es el posible robo. Haz que nuestra nueva dama de calidad, Ispy, rastree esto ".

Ispy descubrió que los guantes se colocaban en un contenedor abierto cerca de la sala de descanso y los empleados cambiaban los guantes sucios por otros limpios, si era necesario, cuando tomaban descansos. La próxima vez que se vació el contenedor sucio, lo revisó guante por guante para determinar si los cambios eran apropiados. Todos estaban igualmente sucios o dañados.

Luego caminó por el piso y visitó cada línea, interrogando a los operadores. Mike conocía la línea del partido. Ispy luego fue a la seguridad y usó las cámaras de la planta para vigilar las líneas. "¡Me mintieron!" exclamó en la próxima reunión de personal. Don se enfureció cuando Mark se volvió incontrolable. Su solución fue comenzar una rotación de empleados, con Pat asignado al trabajo de taller.

La producción total de la planta disminuyó cuando se supo lo que Mike y Pat habían estado haciendo cuando Don celebró una reunión municipal.

Poco después, las cosas se calmaron, aunque la producción aún era baja. Mark asistió a una conferencia sobre mantenimiento productivo total y fabricación de calidad total. Invitó al orador principal a asistir a la reunión fuera del sitio de su planta en Poconos. Ese fue un fin de semana revelador para Mark, ya que su personal discutió la posibilidad de rediseñar los propios procesos de trabajo de la planta y cómo cambiar las operaciones de la línea. El IE e Ispy mencionaron en silencio el episodio de Pat y Mike. Mark saltó sobre él y dijo:"Eso es todo. Vamos a instituir eso en todas las líneas. Don, organiza una reunión en la ciudad y les diré lo que vamos a hacer ".

Terminaré la historia aquí. Puede reflexionar sobre el enigma al que se enfrentan los empleados y el problema que el equipo de gestión está construyendo para sí mismo.

Este artículo trata realmente sobre la dignidad del individuo. ¿Cómo aprovechamos la creatividad, la pasión, el sentido de logro y los requisitos sociales de las personas para proporcionarles un sentido de automotivación, aceptación, crecimiento, reconocimiento y tal vez autorrealización? El liderazgo de calidad y de clase mundial se centra en la "quinta disciplina" del autodominio y el pensamiento sistémico.

¿Cómo se pudo haber manejado toda esta historia para acceder al esfuerzo discrecional de todos los empleados y convertirse en un verdadero líder de la industria?