Cambie su planta de reactiva a confiable

La mayoría de las empresas que dependen del rendimiento de los activos físicos tienen un departamento de mantenimiento reactivo. Reaccionar a las averías y lidiar con la variación del presupuesto son eventos de rutina para estas organizaciones. Dar vuelta a la esquina y operar en un entorno confiable y altamente efectivo es un desafío enorme.

Si fuera tan simple como comprar el programa e instalarlo, todos tendrían una base de activos altamente efectiva con pocas fallas. Es fundamental comprender las principales áreas de conocimiento que conducen a resultados duraderos. Este artículo revisa un camino probado que conduce a mejoras cuantificables. La gestión de tres cuerpos vitales de conocimiento ayuda a hacer posible la transición:

• gestión de la cultura;
• mejoras de procesos clave; y,
• prácticas específicas de gestión de cambios.

Pocas industrias han superado a las demás y han mantenido un programa de confiabilidad que realmente eleva sus resultados. La lista es corta, pero los ejemplos incluyen el ejército, las aerolíneas y la energía nuclear. Algunos consultores afirman que quizás tan solo el 1 por ciento de las organizaciones de mantenimiento industrial realmente podrían considerarse de clase mundial. Probablemente hay miles que hacen ciertas cosas a un nivel de clase mundial (mejores prácticas), pero muy pocos pueden unirlo todo. Para las empresas que se toman en serio la realización de estas mejoras a pesar de la dificultad conocida, adoptar estas áreas de conocimiento aumentará el potencial para una transición exitosa.

"Rx" se utiliza a lo largo de este artículo para simbolizar la excelencia en confiabilidad. Rx representa un entorno donde el cuidado de los activos se realiza de manera constante a niveles de clase mundial.

Figura 1. Interdependencias entre departamentos.

¿POR QUÉ HACER EL ESFUERZO?
El cambio a un entorno Rx generalmente se considera un proyecto no crítico. Siempre se puede retrasar o posponer debido a otras prioridades. Pocas empresas tienen la previsión de emprender un proyecto de esta complejidad cuando no es absolutamente necesario hacerlo. Por lo tanto, muchas empresas aceptan la opción de tratar con un departamento de mantenimiento reactivo. De hecho, el esfuerzo de Rx no debe considerarse un proyecto de ciclo corto. El alcance de los esfuerzos necesarios para lograr Rx depende del tamaño de la organización (por ejemplo, múltiples almacenes, múltiples turnos). La organización de los componentes principales puede llevar de 12 a 18 meses. Durante este tiempo, las empresas pueden ver que los cambios en el liderazgo ejecutivo o las principales influencias competitivas solo aumentarán la calificación de dificultad del proyecto.

¿Por qué una organización soportaría las dificultades de una empresa tan difícil? La respuesta es simple. Lograr un entorno confiable significa poder operar activos físicos en los niveles más altos necesarios al menor costo. Los beneficios no terminan ahí. Otras ventajas incluyen ganancias mejoradas, un entorno de trabajo más seguro y una mayor satisfacción del cliente.

EL STATUS QUO
Trabajar para un departamento de mantenimiento que no ha evolucionado a un entorno proactivo de tipo preventivo es estresante. El grupo de operaciones que depende del grupo de mantenimiento para las reparaciones a menudo se frustrará y perderá la confianza en el personal de mantenimiento. Los departamentos de upstream también viven con la carga del entorno reactivo:los materiales y las tiendas se ven obligados a trabajar de manera ineficiente; los recursos humanos a menudo se ven afectados por problemas de contratación y capacitación; las compras deben aumentar el número de componentes críticos acelerados; y los proveedores de suministros se vuelven cínicos con respecto a la capacidad de mantenimiento para la planificación avanzada y los programas de envío. El efecto dominó está realmente extendido.

Doblar la esquina y tomar las medidas adecuadas para conducir Rx es posible, pero no necesariamente fácil. Se deben gestionar tres áreas importantes de conocimiento para iniciar este cambio. El primer paso es establecer la cultura adecuada. A continuación, los procesos comerciales y los datos de respaldo deben organizarse de una manera que, en última instancia, conduzca al estado deseado de equipo confiable al menor costo posible. El último paso es utilizar un proceso de gestión de cambios que asegure que los cambios serán permanentes.

Figura 2. Los 29 elementos de una organización altamente efectiva.

GESTIÓN DE LA CULTURA
La cultura de la organización debe apoyar la nueva forma de hacer negocios. Esto incluye a los líderes ejecutivos, gerentes y partes interesadas de la organización dentro de todos los niveles del personal. Todos deben estar informados sobre cómo se verá y se sentirá la organización cuando la confiabilidad esté en su lugar. Cada uno de estos grupos tiene un papel fundamental que desempeñar en una transición exitosa. Si simplemente dependiera del departamento de mantenimiento ponerse manos a la obra, la mayoría lo habría hecho hace mucho tiempo. Esta interdependencia es un factor principal de por qué es difícil lograr la excelencia en confiabilidad en o cerca de la clase mundial.

De manera similar al efecto dominó de un esfuerzo de mantenimiento reactivo, las interdependencias de un grupo basado en la confiabilidad están igualmente extendidas. Las interacciones apropiadas identificadas en la Figura 1 deben establecerse para tener éxito. Las flechas que conectan los departamentos y subdepartamentos representan relaciones críticas y comunicaciones específicas que deben refinarse y adoptarse en la cultura. Comprender y administrar el negocio a este nivel proporciona medidas tangibles.

Para ayudar a cambiar la cultura a un entorno de Rx, todos los niveles de la organización deberán realizar algunos ajustes en sus rutinas diarias y semanales. El liderazgo ejecutivo, el liderazgo del sitio, la gestión de equipos / turnos, los artesanos y los clientes de mantenimiento deberán adoptar este nuevo método de hacer negocios para cambiar la cultura. Cuanto más cerca esté un sitio de operar de esta manera ahora, menos cambios tendrán que ocurrir.

Todos los grupos están vinculados de forma dependiente a alcanzar la meta juntos; ningún grupo puede abandonar. Si uno de estos grupos no coopera, no se producirá un desempeño de clase mundial.

Durante el cambio de cultura, el grupo de liderazgo ejecutivo debe aceptar un par de roles nuevos. Un rol se refiere a sus interacciones con los administradores del sitio. Los ejecutivos deben comenzar a hacer preguntas apropiadas que apoyen el estado deseado. Por ejemplo:"¿Cómo se están mejorando los elementos de Rx con respecto al estado actual?" o "¿En qué áreas del plan de comunicación podemos ayudarlo?" Este tipo de preguntas ayudarán a liderar la nueva cultura.

Los líderes ejecutivos también deben establecer la financiación adecuada para establecer el mejor enfoque en el que se mantendrán los activos. Una evaluación o valoración de cómo está operando la organización ahora destacará las áreas que necesitan asistencia. Un ejemplo:si un ingeniero de confiabilidad aún no está en su lugar, contratar uno se pagará por sí mismo muchas veces. Otro ejemplo:si el proceso de planificación / programación no coincide con los formatos de clase mundial, los líderes ejecutivos deben estar preparados para traer expertos con las mejores prácticas al sitio. Los líderes deben estar preparados para cumplir con todos estos compromisos.

La gestión del sitio también desempeñará un papel en el impulso de la nueva cultura a través de indicadores clave de rendimiento (KPI) medidos regularmente. Es bien sabido que lo que se mide se gestiona de forma más eficaz.

Un ejemplo es el servicio al cliente. Una vieja medida:"¿Cuándo se repararon mis activos después de solicitar la reparación?" Una nueva medida:"Después de solicitar una reparación, ¿cuándo me notificaron que estaba planeada y tengo una fecha estimada de vencimiento?" Otro ejemplo es un indicador de confiabilidad. Medida antigua:"¿Con qué frecuencia se ha desglosado un activo clave este año?" Nueva medida:"¿Cuántas causas fundamentales de averías se han identificado y resuelto?" Comprender qué medir en este nuevo entorno es fundamental.

La administración del sitio local tendrá la misma tarea de hacer preguntas inteligentes en el piso y garantizar que la mayoría adopte los nuevos procesos. La visibilidad en el suelo debería convertirse en una práctica diaria. Este grupo debe desempeñar un papel de supervisión semanal en la implementación de todo el proceso a través de su gente.

En los niveles inferiores de la organización, hay un número igual de rasgos culturales que observar y gestionar. Los gerentes deben brindar apoyo para mantener los atributos de los activos a través de una variedad de procesos. Estos procesos incluyen planificación y programación efectivas, mantenimiento preventivo y tecnologías predictivas. Reparar después de una falla no es suficiente.

Los jefes de turno tendrán una gran influencia sobre la velocidad de aceptación. La aceptación se fomenta al comunicarse de la manera correcta con los colegas. En el nuevo entorno de Rx, no pregunte a un técnico de mantenimiento:"¿Cuándo cree que terminará con esa maquinaria para que podamos ponerla en funcionamiento?" En cambio, es útil preguntar:"¿Sabe cuál es la causa raíz de ese error para que no nos enfrentemos a este problema de nuevo?" Además de la administración, el personal debe estar capacitado para impulsar el esfuerzo de Rx en la dirección correcta.

Es posible que los técnicos del personal deban trabajar de manera diferente para avanzar hacia la nueva cultura deseada. Por ejemplo, es posible que necesiten cambiar la forma en que reciben y / o cierran las órdenes de trabajo y recopilan información sobre el trabajo.

El personal de operaciones tendrá nuevas responsabilidades para compartir la propiedad de su equipo. También deberán seguir el proceso de control del trabajo para permitir el tiempo de planificación del mantenimiento. En el nuevo entorno, todos deben hacer su parte.

Figura 3. El modelo de sostenibilidad.

MEJORAS DEL PROCESO
La segunda área clave de conocimiento para una transición exitosa es el uso de un conjunto de procesos probados que ayudarán a dirigir las actividades diarias hacia un estado más efectivo y confiable. La Figura 2 destaca 29 elementos de una organización altamente efectiva. Es fundamental tener cada uno de estos elementos en su lugar y alineados con el entorno Rx deseado. Comprender estos elementos es solo el primer paso. Determinar cómo pasar de donde se encuentra ahora al estado futuro deseado es el desafío final.

La figura divide los 29 elementos en capas de principios, cultura, procesos, optimización y sostenibilidad. Tenga en cuenta que tener un sistema informático de mantenimiento en pleno funcionamiento no se encuentra en la primera o segunda capa. Muchos líderes empresariales tienen la falsa creencia de que un nuevo sistema informático solucionará el mantenimiento ineficaz. Un sistema es importante, pero organizar los procesos comerciales de antemano conducirá al uso adecuado del sistema. Similar a conectar un rompecabezas, cada elemento tiene un lugar especial y llena un nicho para que se complete el proceso. Dejar de lado cualquiera de estos elementos reduce la oportunidad de operar a un alto nivel.

Para que esta área de conocimiento sea efectiva, se requiere un proceso que introduzca los aspectos técnicos de los 29 elementos. Detrás de cada elemento hay una gran cantidad de detalles, que incluyen quién, qué, dónde, cuándo y por qué debe hacerse de determinada manera. Además de los detalles de cómo funcionan estos elementos en un entorno perfecto, debe haber un plan claro para redirigir el estado actual al estado deseado. Las instrucciones y medidas claras proporcionan el resultado deseado.

Todos los actores involucrados en estos elementos tendrán que cambiar sus hábitos diarios hasta cierto punto. Cambiar los hábitos de los empleados suele ser la tarea más difícil de todas. Requiere educación, motivos comerciales claros y paciencia. Al igual que las interdependencias de los departamentos, estos elementos son similares a una lista de verificación de cobertura amplia. Con la nueva cultura y un conjunto de procesos probados en su lugar, el escenario está listo para la tercera área clave.

GESTIÓN DEL CAMBIO
Un plan de juego de gestión de cambios es esencial para avanzar hacia el estado deseado. El programa de gestión de cambios describe el enfoque utilizado para organizar todos los procesos comerciales. Impulsar operaciones confiables es un acto de equilibrio con factores de costo. El plan debe mantener el equilibrio.

La gestión del cambio puede convertirse en un concepto vago que recibe publicidad pero pocos resultados tangibles. Por lo tanto, es importante verificar la cantidad de cambio que se está produciendo. Digamos que los técnicos necesitan involucrar las órdenes de trabajo de una manera organizada y consistente. Si esto no sucede dentro de un año, el cambio de proceso ha fallado. Los planes de gestión de cambios inteligentes reducen el riesgo de que los procesos no mejoren. Un plan inteligente tendrá métodos específicos para asegurar el éxito.

Gestionar los cambios en un enfoque integrado es la respuesta. Este enfoque requiere un ingrediente principal de personas internas de la organización que realizan la mayor parte del trabajo. Se recomienda contratar mentores o entrenadores para brindar el conocimiento de las mejores prácticas de Rx, pero hacer que ellos realicen la conversión real de los procesos actuales a nuevos puede ser un error. La confianza de las partes interesadas disminuye cuando personas externas redactan nuevas políticas y planes. Utilice a sus colegas internos para obtener el mayor nivel de éxito y el menor costo general del proyecto.

¿Cómo se puede construir esta estructura de mentor / entrenador? Hay muchas formas, pero el principio debe permanecer constante. Establecer equipos de personas dentro de la organización para ejecutar las mejoras específicas es fundamental. Un enfoque recomendado es traer entrenadores o expertos en la materia (PYMES). Utilice a estos expertos continuamente al principio y luego con menos frecuencia. Las pymes liderarán un grupo interno de empleados que han dedicado tiempo fuera de sus tareas diarias habituales. A medida que pasa el tiempo, las pymes entran con menos frecuencia. Eventualmente, el equipo es autosuficiente a medida que termina con sus tareas. Hasta cuatro o cinco equipos pueden trabajar simultáneamente en diferentes tareas. Los equipos trabajan en diferentes aspectos de los 29 elementos, tales como:control del trabajo, planificación y programación, datos de activos, materiales, etc. Las tareas dependen de las deficiencias en comparación con los estándares de clase mundial. Coordine este esfuerzo a través de un gerente de proyecto de Rx durante el emprendimiento. Además, un gerente principal de Rx debe coordinar las responsabilidades de nivel ejecutivo y el apoyo continuo.

Aproximadamente el 90 por ciento de los equipos deben ser internos y se debe establecer un programa de comunicación. Las comunicaciones serán críticas entre equipos, niveles superiores y inferiores, entre departamentos e incluso con otros sitios cuando corresponda. Describir el estado deseado de Rx a todos es crucial. Las comunicaciones deben adaptarse a la audiencia. Los artesanos necesitan detalles en profundidad, pero la gente de administración necesita principios fundamentales.

La última parte de la gestión del cambio es utilizar un enfoque probado de la sostenibilidad. Incluso con las tres áreas de conocimiento comprometidas, existe el riesgo de que los colegas vuelvan a los viejos hábitos. Es importante utilizar un modelo que se haya perfeccionado para garantizar que continúen los nuevos procesos.

Los proyectos grandes necesitan un adhesivo para mantener todo unido. En este caso, el pegamento es el Modelo de Sostenibilidad. El modelo tiene cuatro ingredientes (Figura 3):KPI, patrocinio corporativo, compromiso de la gestión local y compromiso de seguimiento a los nuevos procesos.

La probabilidad de que no se produzcan cambios importantes y radicales es alta. Muchos ejecutivos evitan proyectos con este nivel de riesgo. La desventaja de la procrastinación es que la organización continuará operando de una manera costosa e ineficiente. Este modelo de sostenibilidad reduce el riesgo que implica seguir adelante y puede mejorar la satisfacción laboral del empleado.

Los KPI son el primer componente del modelo. Son medidas que se revisan periódicamente. Informarán sobre la eficacia de los nuevos procesos que se adopten. Deben participar tan pronto como se implementen los nuevos procesos. Son adicionales a los KPI típicos que miden los resultados comerciales diarios. Muchos de estos indicadores clave de rendimiento de proceso se suspenderán eventualmente.

El patrocinio corporativo es igualmente importante. Este patrocinio significa un compromiso real y visible. Proporciona los conjuntos de habilidades necesarios en cada sitio para ejecutar los nuevos procesos de Rx y proporciona los fondos para realizar las tareas. Además, los patrocinadores deben asistir personalmente a tantas reuniones de hitos en el lugar como sea posible para ilustrar su compromiso. Finalmente, el grupo necesita establecer un proceso de reporte mensual que mida los KPI, la instalación de los 29 elementos, los ahorros para el proyecto y las oportunidades de mejora continua. El proceso también debería resolver los obstáculos para la implementación del sitio.

El compromiso de la gestión local se describe a menudo como la columna vertebral de la organización y los procesos en uso. La administración del sitio tiene un conocimiento interno de cómo los empleados generalmente reaccionan e involucran nuevas ideas. Este conocimiento debe aprovecharse para tener éxito. Este grupo completa la supervisión diaria de los equipos y necesita mantenerse comprometido para resolver obstáculos y contratiempos. Estos gerentes deben esperar obstáculos y hacer ajustes a lo largo del camino para asegurar el éxito.

El último paso del Modelo de Sostenibilidad requiere un compromiso de seguimiento. Esto se refiere a la supervisión diaria de nuevos procesos. Se requieren tres meses o 12 semanas de seguimiento regular para cambiar efectivamente los hábitos de los empleados. La gente tiende a hacer las cosas con las que se siente cómoda. Los nuevos procesos rara vez se consideran cómodos. Incluso los empleados que se dedican a realizar cambios tendrán preguntas y problemas con los nuevos procesos. Si no pueden obtener una respuesta rápida a sus preguntas, surgirán problemas. Volverán a la antigua forma de hacer sus tareas o desarrollarán procesos que sean diferentes al proceso previsto.

Los empleados originales elegidos para formar parte de los equipos internos para los cambios deben volver a participar en este paso y utilizarse para su conocimiento íntimo de los nuevos procesos. Es importante proporcionarles la autoridad para resolver problemas. Si están involucrados costos significativos, entonces debe ocurrir el acceso inmediato al equipo de liderazgo del sitio. El compromiso de seguimiento es uno de los desafíos difíciles de la instalación de Rx. A menudo se olvida o no recibe fondos suficientes, pero es fundamental.

La gestión eficaz del cambio debe incluir el proceso en equipo de involucrar a los miembros internos con las mejores prácticas de las PYME, y un director de proyecto y un director principal que tengan experiencia en la orientación de iniciativas de Rx de alto riesgo. Finalmente, una organización que atraviesa estos cambios necesita comprometerse con un Modelo de Sostenibilidad que tenga un enfoque amplio de KPI, patrocinadores corporativos, gestión local y compromiso de seguimiento.

CONCLUSIÓN
Las tres áreas del conocimiento (cultura, procesos y gestión del cambio) deben abordarse simultáneamente para tener éxito. Involucrar una iniciativa de Rx es desafiante pero factible cuando se aborda de manera lógica. Nadie dijo que sería fácil. Hasta la fecha, solo el 1 por ciento de las empresas ha logrado alcanzar estándares de confiabilidad de clase mundial. El noventa y nueve por ciento del sector industrial no lo tiene. Por lo tanto, la confiabilidad de clase mundial puede convertirse en uno de los diferenciadores clave entre usted y su competencia.

Joe Mikes es consultor de Ingeniería de ciclo de vida. Para obtener más información, llame a 843-744-7110 o visite www.LCE.com .