La crisis, no la aspiración, nos impulsa a la acción

A menudo escucho a los profesionales de la confiabilidad comentar que la alta dirección simplemente no lo entiende; parece que no pueden ver el beneficio de las inversiones en la gestión de la confiabilidad de la planta. Como consultor, a menudo me contratan para ayudar a los ingenieros y gerentes de planta a informar a los gerentes a los que informan sobre los méritos de una estrategia de confiabilidad sólida. Es una actividad que disfruto muchísimo. Desafortunadamente, no puedo ofrecer una fórmula mágica o palabras mágicas que hagan que sus gerentes de repente "lo entiendan". Sin embargo, puedo ofrecer una idea de por qué parece que no lo entienden. La primera tarea en cualquier batalla es conocer al enemigo. Quizás pueda convertir estas lecciones y pensamientos en estrategias que funcionen.

Básicamente, hay dos cosas que motivan a una organización a lograr la excelencia en la gestión de la confiabilidad de los activos de los equipos. O la organización aspira a ser lo mejor que puede ser (proactiva) o la organización se ve obligada a actuar en respuesta a una crisis (reactiva). Por un amplio margen, la mayoría de las organizaciones que centran sus esfuerzos en el mantenimiento y la confiabilidad lo han hecho en respuesta a una crisis. Creo que hay dos razones importantes por las que este es el caso:

• la mayoría de las organizaciones se ven obligadas a centrarse en objetivos a corto plazo; y,

• como tomadores de decisiones, la mayoría de las personas están programadas para abordar propuestas como inversiones en confiabilidad de la planta de manera reactiva.

Comencemos con el enfoque fácil, a corto plazo.

Como la mayoría de ustedes, me ha confundido, incluso molesto, el hecho de que los directores ejecutivos de las grandes organizaciones de fabricación no hayan hecho de la gestión de la confiabilidad de la planta una función estratégica. Creo que toda organización debería tener un gerente de nivel superior, uno que realmente comprenda el amplio panorama de la administración de confiabilidad de la planta, dedicado a esta función crítica. Algunas empresas lo hacen, pero no lo suficiente. ¿Por qué estas personas inteligentes a cargo de miles de millones de dólares en activos de equipos, quienes presumiblemente aprendieron las mismas lecciones que yo aprendí en la escuela de negocios sobre la administración de una organización y la maximización del valor para los accionistas, no ven la confiabilidad de la planta como una función estratégica?

Parece tan obvio. Si una empresa depende de los activos de los equipos para convertir las materias primas en productos terminados, el funcionamiento de esos activos debe ser una prioridad absoluta. Esto es particularmente cierto para las empresas que funcionan en lo que yo llamo un "sándwich de productos básicos", en el que las materias primas (donde el precio lo determina estrictamente el mercado) se convierten en productos terminados (el precio sobre el cual el fabricante tiene poca o ninguna influencia). ). Los gerentes no pueden controlar los mercados en los que compran materias primas o venden productos terminados. Solo controlan el proceso en sí, que es donde se deben encontrar las ganancias (ver Figura 1).

Figura 1. La mayoría de las organizaciones de fabricación no tienen control sobre el precio de
materias primas o productos terminados. Sus ganancias deben encontrarse en el proceso.

Entonces, ¿por qué diseñamos y compramos máquinas con el objetivo de lograr la capacidad funcional al nivel de precio mínimo en lugar de implementar un enfoque bien documentado y sensato de precios del ciclo de vida / maximización del valor para el diseño y la adquisición?

¿Por qué carecemos de rigor al implementar procesos y procedimientos operativos optimizados?

¿Por qué hemos tardado en adoptar verdadera y sinceramente prácticas probadas de mantenimiento de precisión enfocadas proactivamente y mantenimiento basado en condiciones?

¿Por qué descuidamos la gestión eficaz de las habilidades y comportamientos de los miembros de nuestro equipo?

¿Por qué premiamos la falta de confiabilidad, tanto formalmente (pago de horas extra) como informalmente (palmaditas en la espalda) por arreglar algo a medianoche para ponernos en funcionamiento, en lugar de cuestionarnos por qué falló?

¿Por qué premiamos la falta de confiabilidad facilitando la obtención de recursos para solucionar problemas una vez que se ha producido una falla, pero rechazamos constantemente las propuestas de iniciativas proactivas que reducirán la probabilidad de que ocurran?

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

La lista continúa, pero la pregunta principal es:¿Por qué las empresas esperan hasta que las ruedas salgan disparadas antes de tomar en serio la gestión de la fiabilidad? Hay muchas respuestas y explicaciones posibles. Me gustaría abordar los dos mencionados anteriormente:centrarse en el corto plazo y la respuesta psicológica al riesgo.

No creo que los gerentes de alto nivel, ni nadie más, comprometan intencionalmente la confiabilidad de la planta. Sin embargo, como accionista de varias empresas, yo, junto con todos ustedes que poseen acciones en empresas de fabricación, puede ser una gran parte del problema. El director ejecutivo de la organización es el responsable último de gestionar el valor para los accionistas. En las empresas que cotizan en bolsa, ese es el precio de las acciones en la Bolsa de Valores de Nueva York, NASDAQ u otra bolsa en la que se negocian las acciones de la empresa. Cuando cotiza en bolsa, su negocio y la forma en que lo administra es un asunto de dominio público, que se analiza a diario, minuto a minuto, en algunos casos.

Cuando se hace correctamente, las inversiones en la gestión de la confiabilidad de la planta representan un cambio importante en la forma en que una organización lleva a cabo sus negocios. Como la mayoría de los que lo han vivido le dirán, el cambio cultural necesario para tener éxito es monumental, por decir lo menos. La inversión está fuertemente cargada de front-end. La organización debe dedicar una gran cantidad de tiempo y dinero a rediseñar los procesos comerciales para todas las actividades funcionales asociadas, actualizar con tecnología, educar y capacitar al equipo ... es un gran problema. Desafortunadamente, los beneficios no se sienten hasta meses o años después del despliegue. El mercado de valores, sin embargo, quiere rendimientos hoy. Esto motiva y, a menudo, obliga a los equipos de gestión a tomar decisiones que se ven bien a corto plazo pero que tienen consecuencias negativas a largo plazo. Por ejemplo:

• Compran máquinas a bajo precio a pesar de que el costo de propiedad durante el ciclo de vida será mucho mayor.

• Recortaron arbitrariamente el presupuesto de mantenimiento, que es análogo a mover dinero de la columna de activos del balance general al estado de resultados.

• Operan máquinas más allá de sus límites para aprovechar la oportunidad hoy, sabiendo muy bien que el flautista debe pagarse más tarde.

Desafortunadamente, la presión de Wall Street evoca este tipo de comportamiento. Nos parece irracional a los profesionales de la confiabilidad, pero la mayoría de nosotros no hemos caminado ni una milla en la piel de los directores ejecutivos. No podemos entender el tipo de presión que debe sobrevivir.

Un contraste interesante es la empresa privada. En la conferencia Lubrication Excellence / Reliability World de este año en San Antonio, tuvimos el privilegio de recibir dos excelentes discursos de apertura:de Ron Christenson, director técnico de Cargill Corp., y Vince Adorno, vicepresidente de la división de metales primarios de Alcoa.

Con ventas anuales que superan los $ 60 mil millones y más de 100,000 empleados, Cargill es la compañía privada más grande del mundo, por un amplio margen sobre el No. 2. Ron es un gerente inteligente que comprende claramente la importancia de la confiabilidad para la visión estratégica de Cargill, la posición competitiva en los mercados a los que sirve la empresa, la satisfacción del cliente y la cultura corporativa. Cargill lo entiende. ¿En qué medida cree que ser privado permite a la dirección tener una visión a más largo plazo? Creo que es significativo.

Desafortunadamente, debido a la presión a corto plazo que el mercado de valores ejerce sobre las empresas que cotizan en bolsa, pocos aspiran a la excelencia en la gestión de la fiabilidad de la planta. Es una venta difícil para los accionistas volubles a quienes no les importa nada más que el crecimiento del precio de las acciones y los dividendos hoy, esta semana, este mes o este trimestre. Como resultado, la crisis es más a menudo el ímpetu. Cuando están arrinconados, los gerentes tienen poco que perder y tienden a volverse más agresivos con iniciativas a más largo plazo que conllevan un riesgo percibido más alto, como mejorar la administración de confiabilidad. Cuando nos quedamos con la opción binaria de hacerlo bien o cerrar las puertas, nuestros instintos de supervivencia se activan, lo que nos lleva a los efectos de encuadre, el segundo factor que actúa en contra de la implementación de iniciativas de confiabilidad.

En su artículo fundamental en 1979, los investigadores Khaneman &Tversky propusieron un concepto llamado "Teoría de la perspectiva", que explica que la forma en que se presenta una proposición a un individuo, o "enmarcada", determina cómo responderá. La teoría de la utilidad convencional sugiere que el riesgo se define como la magnitud de un evento multiplicado por la probabilidad de que ocurra. No se distingue si el evento es una ganancia o una pérdida potencial. Khaneman y Tversky compararon empíricamente las proposiciones de ganancia potencial con las proposiciones de pérdida potencial para ver si hay alguna diferencia. Existe una gran diferencia. Su teoría ha sido verificada una y otra vez desde su investigación original, en muchas situaciones diferentes.

Dejame explicar. Imagine una propuesta en la que se le ofrece una opción entre $ 50, sin condiciones, o una propuesta 50:50 con el lanzamiento de una moneda que, si gana, le da $ 100, pero si pierde, no lo deja sin nada. ¿A qué te dedicas? Desde una perspectiva de utilidad estricta, ambas proposiciones son iguales:($ 50 x 100%) =($ 100 x 50%). La mayoría de la gente, según la investigación, toma los seguros $ 50. Más vale pájaro en mano que en arbusto, ¿verdad? ¿Por qué correr el riesgo? Khaneman &Tversky descubrieron que cuando la propuesta es de beneficio potencial, la gente tiende a volverse reacia al riesgo.

Sin embargo, cambiemos un poco la propuesta. Suponga que me debe $ 50 y le pido que entregue el dinero o haga una apuesta doble o nada en el lanzamiento de una moneda. Nuevamente, desde una perspectiva de utilidad pura, las proposiciones son iguales:($ 50 x 100%) =($ 100 x 50%). Sin embargo, sucede algo curioso en esta situación. La gente se inclina más a aceptar la arriesgada propuesta del doble o nada cuando se la considera una pérdida. Ya has bajado $ 50. ¿Por qué no hacerlo, verdad? Más de un jugador se ha metido en serios problemas financieros al tratar de "compensar" sus pérdidas. Si las personas equivocadas están financiando al jugador, el problema puede ir más allá de lo financiero.

Psicología divertida, ¿no? Somos reacios al riesgo cuando una propuesta se enmarca como una ganancia o una oportunidad, y buscamos riesgo cuando la propuesta se enmarca como riesgo.

Regresemos esto a la gestión de confiabilidad de la planta. Cuando la organización aspira a lograr la excelencia en la gestión de la confiabilidad de la planta, la propuesta es definitivamente una ganancia. Según Khaneman &Tversky y decenas de investigadores que han validado su teoría prospectiva, la organización será reacia al riesgo. Por el contrario, cuando las cosas van mal y la empresa se encuentra en un modo de crisis, hágalo bien o cese del negocio, los gerentes se vuelven mucho más abiertos a las propuestas que perciben como riesgosas.

Entonces, ¿cómo se pone en práctica este conocimiento? Por un lado, comprender por qué las personas se comportan de la manera en que lo hacen es útil en sí mismo. Pero aquí hay algunos consejos que debe tener en cuenta:

1. No permita que las pequeñas victorias se pierdan en el ruido de las operaciones diarias. Muestre y comunique claramente los beneficios que obtiene de las iniciativas de gestión de la confiabilidad de la planta. Comprenda cómo sus esfuerzos influyen en las ganancias y el precio de las acciones, y luego dígaselo a todos.

2. Encuadre los proyectos como pérdidas. En lugar de decir "este cambio agregará $ 200,000 por año en ganancias adicionales a la organización", diga "actualmente estamos perdiendo $ 200,000 por año debido a que no logramos hacerlo de manera efectiva; podemos seguir perdiendo este dinero, año tras año, o tomar las siguientes medidas ".

3. Educar, educar, educar. Tomando prestado de la teoría de la utilidad del riesgo, la ganancia potencial o la pérdida evitada se multiplica por la probabilidad de que el proyecto funcione. Es probable que un gerente que no tenga educación sobre la administración de confiabilidad de la planta descarte las ganancias / pérdidas evitadas propuestas porque no comprende el proyecto o las estrategias y conceptos básicos de administración de confiabilidad de la planta. No permita que la falta de conocimiento de la materia comprometa sus proyectos importantes.

La decisión de cambiar la cultura de una empresa y sus procesos comerciales es una inversión significativa de tiempo y dinero, que conlleva cierto riesgo. Este riesgo es difícil de explicar para las empresas que cotizan en bolsa y difícil de asumir cuando la organización no está en crisis. Comprenda estos desafíos para que pueda manejarlos de manera efectiva.

Referencias :

Troyer, D. (2005) “Libro del curso de gestión de la confiabilidad de la planta”, Noria Corporation, Tulsa, OK.

Mitchell, J. (2000) “Manual de gestión de activos de equipos operativos”, Clarion Technologies, Houston, TX.

Khaneman, D. y Tversky, A. (1979) “Teoría de la perspectiva:un análisis de la toma de decisiones bajo riesgo”, Econometrica, 47, 263-291.