Cómo recomendar la automatización a su director financiero (tercera parte)

Esta serie de artículos es una inmersión profunda en una conversación que tiene lugar en las salas de juntas de todo el mundo:¿qué tan grande y qué tan rápido podemos avanzar con la automatización? Los directores financieros (CFO) reconocen correctamente que la automatización ofrece valor y la mayoría ya ha invertido en la automatización robótica de procesos (RPA) en algún nivel. Maureen Fleming, analista de IDC que rastrea robots de software, dijo:"No he hablado con nadie que no esté haciendo automatización como una forma de volverse competitivo y más resistente". Gartner informó recientemente en un comunicado de prensa que el gasto en RPA aumentará casi un 20 % a partir de 2020, alcanzando los 1890 millones de dólares en 2021.

Y sin embargo...

No ha habido un acuerdo universal sobre cómo comunicar y medir el valor de la automatización. Esto es problemático porque cuando las personas están confundidas acerca de cómo describir el valor, dudan en pedir más fondos. Este artículo ofrece un marco de valor de automatización, uno que le permitirá involucrar a su CFO con confianza y convicción para obtener la aprobación para el siguiente nivel de financiación en su viaje para convertirse en una empresa totalmente automatizada™.

Comience con el fin en mente:la proyección de flujo de caja

Ayudar a su CFO a tomar estas decisiones de inversión requiere datos y un análisis detallado sobre cómo invertir efectivo ahora para generar más efectivo en el futuro. El siguiente ejemplo muestra un escenario conservador versus agresivo para una inversión en un amplio programa de transformación donde la automatización juega un papel importante.

Primero, un CFO observará este modelo y verá de inmediato que las proyecciones financieras generarán entradas de efectivo en el rango de $25 millones a $40 millones en el año 5. Para responder a la pregunta "cuán pronto ¿Estará lista la organización para entregar el valor prometido por la automatización?” el director financiero notará rápidamente que la realización del valor comienza en el año 1. Las entradas de efectivo positivas comienzan en el año 2 en este modelo de ejemplo.

Los directores financieros saben que se necesitan inversiones para crear una ventaja competitiva. El CFO puede encontrar fácilmente la respuesta a “cuánto ¿Cuesta ‘mantener’ esta capacidad” al observar el Año 0 y cuánto cuesta respaldar el programa a lo largo del tiempo siguiendo el aumento de la inversión de cinco años? Naturalmente, tendrá todos los detalles de respaldo de esa inversión, incluidas las personas, el software, la consultoría, la infraestructura tecnológica y los costos de gestión del cambio. La creación de una estructura de costos predecible será importante para el CFO.

El marco de valor de la automatización

Ahora, aquí es donde entra en juego el marco de valor de la automatización. El valor entregado en el año 5 es de $ 80 millones a $ 115 millones en el modelo. Como era de esperar, esto conducirá a la pregunta "¿qué tan seguro ¿Podemos entregar el valor proyectado?”

Mucha gente comete el error de presentarle al CFO decisiones de financiamiento basadas únicamente en una evaluación del costo total de operaciones (TCO), o lo que yo llamo "Nivel 1". El CFO quiere ver el valor entregado en toda la organización, no solo los valores de TI y costo total de propiedad.

Al descubrir y valorar los beneficios de productividad (Nivel 2) y los impactos en la eficacia comercial (Nivel 3), la probabilidad de financiamiento aumenta significativamente. En última instancia, el CFO quiere mostrarle a la junta y al CEO que el programa está brindando una ventaja competitiva. El siguiente gráfico muestra los tres niveles de valor de automatización en el marco.

Vea una versión más grande de este gráfico de marco de valor de automatización (creado por UiPath) .

No es que no deba estar hablando de TCO, debería hacerlo. No deberías estar hablando solo sobre el costo total de propiedad. Alcanzar un valor de Nivel 1 se logra cuando reemplaza un paso manual con una automatización RPA, lo que elimina costos, aumenta la velocidad y reduce la tasa de error de ese paso del proceso. Sin embargo, se logra un valor de Nivel 3 cuando se reimaginan los procesos de extremo a extremo, utilizando la automatización, lo que cambia fundamentalmente la forma en que se logra el resultado comercial.

Considere un proceso que comienza con el pedido del cliente en la recepción. Cuando hay pasos manuales en el proceso de pedido a envío de gran volumen, el proceso se convierte en una pérdida de productividad y ralentiza la capacidad de las cuentas por cobrar para cobrar los pagos.

A continuación, se muestra una vista simplificada de los pasos del proceso que comprende el proceso de pedido a pago de principio a fin.

Como puede ver, las mejoras de productividad upstream en las operaciones de ingresos de front-office también beneficiarán la productividad en el departamento de finanzas. Estas mejoras de nivel 2 de la automatización se centran en las métricas del siguiente diagrama para cada departamento.

Valor más allá del TCO

En la intersección del valor de automatización de Nivel 2 y Nivel 3 se encuentra una ventaja competitiva derivada de la optimización del talento. Una de las razones por las que la automatización se ha convertido en una prioridad de la alta gerencia son los resultados tangibles que tiene en el rediseño del trabajo y las actividades de los empleados. Los altos ejecutivos a menudo citan la escasez de talento como una de las mayores amenazas para su negocio, sin embargo, tienen un potencial sin explotar dentro de la empresa. Gran parte del trabajo diario de sus empleados incluye actividades repetitivas y de bajo valor que sofocan el talento.

Las personas son multiplicadores de fuerza y ​​cuando están trabajando en lo que importa, pueden acelerar el movimiento de la empresa hacia nuevos mercados, introducir nuevos productos y crear una mejor experiencia para el cliente.

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El ejemplo anterior de orden de pago se basa en un cliente real. El valor de Nivel 3 que finalmente pudieron lograr fue una mejor experiencia del cliente para sus mejores clientes. Al liberar a las personas del trabajo transaccional en las operaciones de ingresos (como la gestión de bloques de pedidos), pudieron transformar esos roles en roles orientados al cliente. La organización ahora recibe puntajes más altos de satisfacción del cliente de sus mejores clientes debido a su modelo de alto contacto.

Descubra cómo otros clientes utilizan la automatización para transformar sus organizaciones.

Análisis de escenarios

Si volvemos al ejemplo al principio de este artículo, ¿qué cree que está pensando realmente el CFO cuando ve su estado de flujo de efectivo? Sería fácil para nosotros creer que el CFO está pensando:"Está bien, si invierto alrededor de $ 20 millones, obtendré un valor de $ 100 millones, más o menos, en cinco años". Y nuestro proyecto sería aprobado.

Sin embargo, no caigas en esta trampa.

En su lugar, anticipe las objeciones y prepárate para el análisis de escenarios.

Mientras presenta su valor de $ 100 millones, mi experiencia es que el director financiero está desarrollando una variedad de escenarios de valor esperado como se representa en el diagrama a continuación.

Por ejemplo, el director financiero puede tener la ambición de superar el beneficio de 100 millones de dólares y crear un nuevo escenario en el mejor de los casos de 120 millones de dólares (escenario 1). El escenario 2 es el CFO que considera una reducción del 40 % del valor para ser conservador con una proyección de valor de $60 millones. La parte inferior del rango que el CFO podría considerar es la ausencia de valor y la pérdida de la inversión inicial (Escenario 3). Peor aún, si las experiencias pasadas le han enseñado al CFO a ser escéptico con respecto a las proyecciones de valor, puede haber un Escenario 4 en su mente de perder $30 millones. Este es un escenario en el que no hay valor, $20 millones de pérdida de la inversión inicial por el fracaso del proyecto más un efecto indirecto negativo de $10 millones.

La lección aprendida es que los escenarios que presenta (en este caso conservador versus agresivo) son solo dos puntos de datos y ciertamente no representan todos los resultados posibles. Es importante anticipar estos otros escenarios, del peor al mejor de los casos, y ser capaz de abordarlos.

La empresa completamente automatizada

En la primera parte de esta serie, hablé sobre la necesidad de crear conciencia sobre la gran visión de la automatización con el CFO mucho antes de solicitar una decisión de financiación.

Aumentará la probabilidad de obtener financiación para la automatización al combinar la gran visión con la alineación más amplia cubierta en la segunda parte de esta serie de artículos.

El marco de valor de la automatización será un elemento importante para abogar por la automatización con el CFO. Estimaría que el TCO, o valor de Nivel 1, representa como máximo el 40 % del valor total de automatización de la empresa.

El valor restante proviene de las ganancias de productividad al entregar tareas repetitivas a robots de software y liberar todo el potencial de las personas. Aquí es donde surgen las nuevas capacidades, la nueva capacidad y las nuevas iniciativas de calidad. Las transformaciones de Nivel 3 a menudo se derivan de este ancho de banda liberado que las personas tienen para impulsar la innovación. Administre los tres para convertirse en una empresa completamente automatizada.

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