Una mejor manera de asignar y analizar el tiempo de inactividad

Como parte de un programa de mejora de la confiabilidad, muchas industrias de procesos asignan las pérdidas resultantes de cada tiempo de inactividad o pérdida de producción a el departamento "responsable", como operaciones, mecánico o eléctrico. Con frecuencia, esta asignación se basa en la percepción que alguien tiene de quién tiene la culpa, lo que puede tener efectos negativos importantes.

Recuerdo la siguiente discusión en una reunión matutina en una fábrica de celulosa. Se perdieron alrededor de 50 toneladas de producción debido a una fuga en un codo de una tubería de rechazo del anudador secundario. El anudador secundario es la última etapa de la eliminación de desechos gruesos después de que la pulpa sale de los digestores donde las astillas de madera se cuecen hasta obtener pulpa cruda.

Superintendente de operaciones:"La tubería de rechazo es una pieza de equipo mecánico, por lo que este es un tiempo de inactividad mecánico".

Superintendente de mantenimiento:"Lo siento, pero la tubería se agotó porque sus operadores han estado haciendo funcionar las pilas de virutas demasiado bajas y han puesto mucha grava en el sistema. No está diseñado para eso. Es culpa de las operaciones".

Operaciones:"Pero la razón de esto es que el transportador de virutas a la pila de virutas se sigue rompiendo, por lo que la pila se ha vuelto tan baja que están raspando el fondo, y el problema del transportador de virutas es definitivamente mecánico".

Mantenimiento:"El transportador se descompone porque los operadores no mantienen limpia la galería del transportador y las virutas quedan atrapadas debajo de los tambores y hacen correr la banda. Ese es un problema de operaciones".

Operaciones:"Pero no podemos limpiarlo porque la línea de aire que suministra las lanzas para soplar debajo del transportador está oxidada y no tenemos aire allí. Eso es mecánico".

Mantenimiento:"Bien, ¿cuál es la orden de trabajo para reparar la línea de aire? Lo haremos mañana".

Operaciones:"Aún no hemos enviado una orden de trabajo. Lo haré ahora mismo".

El punto es que el tiempo de inactividad es tiempo de inactividad, y el enfoque debe estar en evitar que los problemas vuelvan a ocurrir, no en quién tiene la culpa. Discutir sobre la culpa abre una brecha en la asociación de operaciones / mantenimiento. Tales argumentos son un resultado inevitable del proceso de culpabilización y serán mucho más frecuentes (y más ruidosos) si una medición de "tiempo de inactividad departamental" es un componente de un programa de incentivos, lo que a menudo lo es.

En este ejemplo, un gerente prudente habría reconocido que las causas fundamentales del problema eran la falta de comunicación entre las operaciones y el mantenimiento, y la falta de seguimiento de la orden de trabajo, la lista de trabajos pendientes, el establecimiento de prioridades y el proceso de programación. Si existe un programa de inspección mecánica, también debe revisarse, especialmente si no existen problemas fundamentales como tuberías de servicio corroídas.

Afortunadamente, hay una mejor manera. En lugar de culpar, un enfoque mucho más positivo y productivo es tratar siempre el tiempo de inactividad como una responsabilidad conjunta de la asociación de operaciones / mantenimiento. Registre todas las pérdidas contra el equipo o evento que resultó en el tiempo de inactividad (por ejemplo, Eq. No. 23-4567, bomba de aceite caliente No. 3 o entrega de materia prima retrasada por huelga ferroviaria). Luego, asigne la responsabilidad de la acción al departamento en la mejor posición para iniciar y dar seguimiento a fin de que el problema no vuelva a ocurrir. Es posible que este departamento ni siquiera participe directamente en la operación diaria.

Por ejemplo, en una planta de celulosa donde una tubería grande de fibra de vidrio falló durante el arranque, se determinó que la causa principal era la falta de capacitación del operador sobre el procedimiento de arranque correcto. Se asignó la responsabilidad al departamento de ingeniería para capacitar a los operadores sobre los fundamentos de los sistemas de bombas y tuberías y desarrollar un procedimiento operativo estándar para arrancar cada bomba.

Después de un evento de tiempo de inactividad importante, con frecuencia la primera acción requerida es realizar un análisis de la causa raíz. Esto puede involucrar a algunas personas con conocimientos o requerir una investigación exhaustiva. Por supuesto, los gerentes deben asegurarse de que las personas a las que se les asigne la responsabilidad de prevenir los problemas tomen las medidas necesarias. Si parte de esta acción es iniciar una orden de trabajo para algún mantenimiento preventivo o correctivo o rediseño, entonces también es necesario asegurarse de que el trabajo se realice.

Si su operación está calificada bajo ISO 9000, incluido el mantenimiento proporciona una herramienta para rastrear las solicitudes de acciones correctivas (CAR) y las solicitudes de acciones preventivas (PAR). De lo contrario, el uso de un campo "cómo se inició" en la base de datos de órdenes de trabajo, donde uno de los valores en la lista desplegable es "investigación", permitirá a los gerentes concentrarse en todas esas órdenes de trabajo. El campo "motivo" se puede utilizar para separar aún más las órdenes de trabajo de "investigación" en seguridad, operaciones, medio ambiente, etc.

Recuerde, nada bueno proviene de asignar culpas. Es valioso abordar los problemas individuales, pero el mejor valor se puede lograr mejorando los sistemas, como los procesos comerciales, de modo que la filosofía de evitar problemas se arraigue en la cultura de la organización.