Reenmarcando el tiempo de inactividad: Enfoque colaborativo para asignación y análisis

En muchas industrias de proceso, las pérdidas por tiempo de inactividad se asignan frecuentemente a un solo departamento —operaciones, mecánico o eléctrico— basándose en juicios subjetivos. Este enfoque centrado en la culpa puede crear consecuencias no intencionadas.

Recuerdo una reunión matutina en una planta de pulpa donde se perdieron 50 toneladas de producción debido a una fuga en un codo de una tubería de rechazo del anudador secundario. El anudador secundario es la etapa final de eliminación de desechos gruesos después de que la pulpa sale de los digestores, donde las astillas de madera se cocinan para obtener pulpa cruda.

Superintendente de operaciones: "La tubería de rechazo es un equipo mecánico, así que esto es tiempo de inactividad mecánico."

Superintendente de mantenimiento: "Disculpe, pero la tubería se desgastó porque sus operadores han estado manteniendo las pilas de astillas muy bajas y pasando mucha grava por el sistema. No está diseñado para eso. Es culpa de operaciones."

Operaciones: "Pero la razón es que el transportador de astillas a la pila sigue fallando, así que la pila se ha vuelto tan baja que raspan el fondo, y el problema del transportador es definitivamente mecánico."

Mantenimiento: "El transportador falla porque los operadores no mantienen limpia la galería del transportador, y las astillas se atascan bajo los tambores y sacan la banda. Eso es un problema de operaciones."

Operaciones: "Pero no podemos limpiarlo porque la línea de aire que suministra las lanzas para soplar bajo el transportador está oxidada, y no tenemos aire allí. Eso es mecánico."

Mantenimiento: "Bien, ¿cuál es la orden de trabajo para reparar la línea de aire? Nos pondremos en ello mañana."

Operaciones: "No hemos enviado una orden de trabajo aún. Lo haré ahora mismo."

El punto es que el tiempo de inactividad es tiempo de inactividad, y el foco debe estar en prevenir que los problemas se repitan, no en asignar culpa. Los argumentos sobre culpa fracturan la asociación operaciones-mantenimiento y se vuelven especialmente ruidosos cuando las cifras de tiempo de inactividad departamentales alimentan programas de incentivos.

Un gerente prudente reconocería que las causas raíz fueron una falta de comunicación entre operaciones y mantenimiento y un fallo en seguir los procesos de orden de trabajo, backlog, establecimiento de prioridades y programación. Si existe un programa de inspección mecánica, debería revisarse, especialmente para brechas como tuberías de servicio corroídas.

Afortunadamente, hay una mejor manera. En lugar de asignar culpa, trate el tiempo de inactividad como una responsabilidad conjunta de la asociación operaciones-mantenimiento. Registre todas las pérdidas contra el equipo o evento que causó el tiempo de inactividad (ej. Eq. No. 23-4567, Bomba de aceite caliente No. 3, o entrega de materia prima retrasada por huelga ferroviaria). Luego asigne la responsabilidad de acción al departamento mejor posicionado para iniciar y dar seguimiento, incluso si ese departamento no está directamente involucrado en la operación diaria.

Por ejemplo, en una planta de pulpa donde una tubería grande de fibra de vidrio falló durante el arranque, la causa raíz se rastreó a capacitación insuficiente del operador en el procedimiento correcto de arranque. La responsabilidad se asignó al departamento de ingeniería, que capacitó a operadores en fundamentos de bombas y tuberías y desarrolló un procedimiento operativo estándar para cada bomba.

Después de un evento mayor de tiempo de inactividad, el primer paso es un análisis de causa raíz. Esto puede involucrar un pequeño equipo de expertos o una investigación más amplia. Los gerentes deben asegurar que la parte asignada tome las acciones requeridas. Si la acción incluye crear una orden de trabajo para mantenimiento preventivo o correctivo o rediseño, los gerentes también deben verificar que el trabajo se complete.

Si su operación está calificada ISO 9000, el mantenimiento proporciona una herramienta para rastrear solicitudes de acción correctiva (CAR) y solicitudes de acción preventiva (PAR). De lo contrario, use un campo 'cómo iniciado' en la base de datos de órdenes de trabajo —uno de los valores del desplegable puede ser 'investigación'— para capturar todas esas órdenes de trabajo. Un campo 'razón' puede categorizar aún más órdenes de investigación por seguridad, operaciones, medio ambiente, etc.

Recuerde, nada constructivo surge de asignar culpa. Si bien los problemas individuales merecen atención, el mayor valor viene de mejorar procesos de negocio para que una cultura de prevención de problemas eche raíces.