Uso de la eficacia general del equipo

Me volví escéptico de la eficacia general del equipo (OEE) cuando vi el rendimiento en el turno de medianoche en un pozo -corre la planta en picada. El bajo OEE estaba en el tablero de desempeño del turno y atrajo una atención indebida. La gerencia de la planta local culpó al mantenimiento y el gerente de mantenimiento me llamó para brindarle apoyo.

Una investigación mostró que las operaciones habían decidido que un empleado podía operar una máquina que regularmente requería dos empleados. De hecho, a veces asignaban a un empleado para operar dos máquinas. Por lo general, un empleado mantendría la máquina alimentada y eliminaría la materia prima pobre, mientras que un segundo eliminaría el producto procesado y despejaría los atascos que ocurrieron cada 10 minutos durante aproximadamente 30 segundos.

La OEE se redujo a alrededor del 40 por ciento para los equipos que generalmente alcanzaban entre el 70 y el 80 por ciento. Una investigación más profunda reveló una ventana de procesamiento por lotes más amplia que en los otros turnos.

La conclusión fue que el costo de mano de obra por unidad procesada se redujo en casi un 40 por ciento mientras se cumplían los plazos de producción. Las operaciones realmente no conocían la composición de la OEE y, en lugar de defender su número, optaron por echar la culpa.

Para aquellos que no recuerdan la fórmula OEE, para la ventana de ejecución requerida, es:

Porcentaje de rendimiento de rendimiento x porcentaje de rendimiento de calidad x porcentaje de rendimiento de tiempo de actividad =OEE (expresado como porcentaje)

Esa es la versión rápida de dos centavos.

¿Quién usa OEE? Es de esperar que lo utilicen quienes saben qué significan los tres factores y cómo se miden. Mi experiencia dice que hay varios niveles de OEE.

Algunas organizaciones pensaban que OEE era la métrica milagrosa, y todavía se presta mucha atención a la métrica. Yo sostengo que la métrica a nivel de planta significa que el operador de línea se queda en cuclillas, y el nivel de planta fue el uso original de OEE. Sin embargo, es este operador y su técnico de mantenimiento los que hacen o deshacen a la empresa durante el turno operativo.

¿Se podría desarrollar una OEE que fuera una métrica significativa para los operadores de máquinas de línea? ¿Qué hay de los ingenieros y desarrolladores de procesos que establecieron el rendimiento de los equipos y los parámetros de equilibrio de línea? ¿Qué hay del supervisor que supervisa una producción de máquinas en serie? ¿Qué hay de los planificadores y programadores? En otras palabras, se podrían desarrollar OEE específicas que representen los impactos específicos que tienen varios actores en el desempeño de la planta.

Incluso iré uno más lejos. ¿Qué hay de los tipos de finanzas que miran los centavos? ¿Qué hay de las relaciones humanas?

La mayoría de las empresas reconocen la importancia de los clientes, los empleados, los recursos y el desempeño presupuestario final. No es posible separarlos, pero cada uno debe administrarse.

A finales de la década de 1990, mi antigua organización buscó una métrica significativa para medir la motivación y la satisfacción de los empleados con el lugar de trabajo. Los factores habituales de seguridad, asistencia, quejas y quejas de igualdad de oportunidades en el empleo (EEO) eran cifras que por sí solas no podían correlacionarse individualmente con el desempeño.

A medida que salimos de la década de 1950 y nos adentramos en los tiempos ilustrados de finales del siglo XX, el antiguo término KSA (conocimiento, habilidades y habilidades) no parecía ser el fin de todo cuando se trataba de trabajadores.

Queríamos que ya no dejaran sus cerebros en la puerta principal. Queríamos a la persona completa en el trabajo. El empoderamiento, la calidad de vida laboral, la participación y la importación a la industria estadounidense de los conceptos de calidad de Deming y Crosley causaron un trastorno en la forma en que la gerencia debe ver y tratar al trabajador. Luego vino el mantenimiento productivo total, lean, Toyota, gestión de procesos y una serie de otros programas.

La literatura comenzó a hablar de los talentos de los empleados, la flexibilidad situacional, las organizaciones de aprendizaje, el pensamiento sistémico, la autodirección y la automotivación. Mi organización clasificó esto como disposición de los empleados. Sí, contratamos a una persona que entra por la puerta con KSA.

¿Qué sucede con su disposición o deseo de producir lo mejor posible? ¿Podemos medir eso y qué necesitamos para ayudarlo a salir de la planta al final del día sintiéndose satisfecho?

Una vez tuve un gerente que dijo que si proporcionamos las herramientas adecuadas y la información oportuna y pertinente, los empleados trabajarán. Eso significa que la organización existe para apoyar al empleado.

Bien, entonces, ¿cómo se relaciona todo este aire caliente con OEE? Puede ser información oportuna. Puede identificar problemas de capacitación y habilidades. Puede indicar problemas de proceso y equipo. Y es un barómetro de la disposición de los empleados. ¿Debería, por tanto, ser OEE una métrica analítica? Absolutamente. De lo contrario, deséchelo.

La conclusión fue que OEE se convirtió en una métrica de la fuerza laboral de alto nivel para la gestión de plantas. Al mismo tiempo, todos los equipos de procesamiento produjeron (en tiempo real) el OEE que los operadores lograron medir su desempeño y analizar problemas.

El mayor problema fue capacitar a los supervisores y superintendentes para que utilicen el mismo OEE como herramienta de diagnóstico para ayudar a eliminar los obstáculos al desempeño del operador.

Los directores de RR.HH. ahora eran responsables de comprender la OEE y cómo se debería ver y utilizar. Ya no era un "problema de operaciones", sino una herramienta de toda la planta para reconocer la excelencia de los empleados.