Bueno a genial:mírate en el espejo

En su libro pionero "Good to Great", el autor Jim Collins analiza de forma crítica las empresas que han evolucionado para convertirse en grandes en función del rendimiento del precio de sus acciones en relación con el mercado general y una empresa de comparación que opera en un mercado similar en condiciones similares. Si bien el libro identifica muchos factores que contribuyeron a que una empresa alcanzara la "grandeza", uno de los argumentos más convincentes se centra en el liderazgo y, en particular, lo que Collins denomina liderazgo de "Nivel 5".

Según Collins, uno de los factores clave que diferencia a un líder de Nivel 5 de una "gran" empresa de otros ejecutivos clave de empresas que pueden ser buenas pero que no obtuvieron la calificación de "grandes" es la humildad personal. Estas personas dan crédito a otros por el éxito de su empresa y se culpan a sí mismas por los pequeños obstáculos en el camino hacia la grandeza.

Al releer este libro recientemente, me atrajo una sección donde Collins describe un patrón de comportamiento de los líderes de Nivel 5. Él llama a esto "la ventana y el espejo". Según su investigación, los líderes de Nivel 5 miraron por la ventana para dar crédito a otros por el éxito y se miraron en el espejo para distribuir la responsabilidad cuando las cosas no salieron según lo planeado. Por el contrario, los líderes carismáticos de empresas que no obtuvieron una calificación tan buena tenían la tendencia a mirar por la ventana para culpar a otros factores por su falta de éxito y se miraban en el espejo para atribuirse el mérito cuando las cosas iban bien.

Después de haber pasado los últimos 12 años ayudando a las empresas a mejorar sus procesos y prácticas de lubricación, mi experiencia ha sido que las organizaciones y aquellos que se enfrentan a la tarea de liderar las mejoras de lubricación se dividen en dos categorías similares:

1. aquellos que se miran en el espejo y reconocen que hay margen de mejora mientras miran por la ventana en busca de soluciones, y

2. aquellos que se miran en el espejo y dan fe de que han hecho cosas buenas mientras miran por la ventana por razones por las que no pueden lograr una lubricación de clase mundial.

Tomemos, por ejemplo, el caso de las minas. Por su propia naturaleza, las minas son lugares sucios, peligrosos y difíciles para alcanzar la excelencia en la lubricación. Pero, ¿es esto realmente una razón para un desempeño deficiente o una oportunidad para el éxito? En mi opinión, realmente depende de si eres del tipo "vaso medio lleno" o "vaso medio vacío". Con el liderazgo adecuado - nuevamente, lo que Collins llama liderazgo de Nivel 5 - no hay razón por la cual una mina no pueda ser verdaderamente de clase mundial; todo es cuestión de cuánto realmente desea tener éxito.

En mi carrera, he conocido a dos tipos de profesionales de mantenimiento en las minas:

• aquellos que pueden reconstruir un motor diesel de 16 cilindros con los ojos cerrados pero que no están dispuestos a salir de su zona de confort de culpar a las cargas pesadas y el ambiente sucio en la mina por un "desempeño promedio", y

• aquellos que buscan mejorar constantemente.

Tome el ejemplo del gran motor diesel sobre el que escribí en mi última columna, donde la filtración mejorada extendió la vida útil de reconstrucción de 14,000 horas a 50,000 horas. Eso llevó al liderazgo de Nivel 5 a mirar más allá de los problemas y desafíos actuales y buscar oportunidades en lugar de aceptar la mediocridad como la norma.

El gerente que no obtiene una calificación tan buena pero que se contenta con lo bueno (seguramente tener las habilidades, el conocimiento y la experiencia para reconstruir el motor es bueno, ¿no?) Generalmente se esconde detrás de las condiciones del mercado y la presión para producir más mientras se reducen los costos de mantenimiento. como "razones" por las que no se puede lograr la excelencia en la lubricación. El líder de Nivel 5 acepta esto como un desafío y se mira al espejo para preguntar "qué más podemos hacer" mientras mira por la ventana en busca de soluciones a problemas de larga data.

Como otro ejemplo, con frecuencia me encuentro en discordia entre los encargados de realizar las tareas de lubricación a diario y los que gestionan estas actividades. Hablando con los técnicos u operadores, a menudo escucho que la "gerencia" no tiene ni idea y que nadie escucha los problemas que han estado identificando durante años. Pero cuando habla con un gerente, lo que escucha es que nuestra gente causa más problemas de lubricación que cualquier otra cosa, y lo único que hacen es quejarse. Entonces, ¿quién tiene razón? ¿Realmente importa?

Lo que se requiere para resolver este callejón sin salida es, nuevamente, un líder de Nivel 5, uno que esté preparado para escuchar las inquietudes y comentarios del taller y, cuando sea apropiado, aceptar que se necesita un cambio (mirar por la ventana) mientras se pregunta si podría haber una mejor manera de adquirir equipos o administrar el proceso de mantenimiento o producción para resolver los problemas en cuestión (mírese en el espejo). Si bien no es realista esperar que un técnico u operador de mantenimiento sea un líder de Nivel 5, aunque algunos realmente lo son, este tipo de liderazgo es un rasgo fundamental que cualquier líder exitoso en mantenimiento y confiabilidad necesita para tener éxito.

Entonces, pregúntese, cuando se trata de lubricación de clase mundial, ¿es usted un líder de Nivel 5, uno que aspira a la grandeza, o está contento con el bien?