Outsourcing de mantenimiento:un modelo de excelencia operativa

La mayoría de los productores de productos básicos han reconocido la importancia de las operaciones de fabricación continuas e ininterrumpidas. La confiabilidad de la fabricación permite la utilización total de los activos, maximizando medidas como el retorno de la inversión (ROI) o el retorno de los activos netos (RONA). Igual de importante, las operaciones fluidas permiten a los gerentes tiempo para pensar y planificar, prepararse para el futuro y trabajar en iniciativas importantes de la planta.

Los eventos de tiempo de inactividad distraen inevitablemente la atención, creando una atmósfera de crisis y culpa. Cuando estos incumplimientos de programación son frecuentes, el cumplimiento de los pedidos de los clientes requiere esfuerzos heroicos por parte de todos en la planta. Disminuyen los niveles de producción; aumentan los problemas de calidad; los costos de horas extras y repuestos aumentan. Las ganancias, especialmente en un negocio de bajo margen, pueden desaparecer de una sola interrupción no planificada.

La mayoría de las empresas reconocen ahora que la fiabilidad de fabricación es la clave de su éxito. En nuestra experiencia, ese es un nuevo reconocimiento para muchas empresas, donde los competidores globales han hecho bajar los precios de venta y aumentar las demandas de calidad. Esta nueva realización tiene a los ejecutivos de la empresa en busca de un enfoque eficaz para mejorar.

Vemos muchos enfoques en nuestro mercado. Los equipos se forman con la misión de aprender y aplicar las mejores prácticas, tal vez para comprar e implementar un nuevo sistema de gestión de mantenimiento, o comparar las prácticas de otras empresas. Si son muy buenos y cuentan con un fuerte apoyo de la dirección, progresarán por sí mismos. En otros casos, no saben lo que no saben y pasarán varios años, y posiblemente millones de dólares, tratando de aprender. Esto resulta ser una educación costosa, durante la cual la industria avanza más allá de la planta en cuestión.

En ocasiones, la empresa elegirá un consultor para que los oriente. Dependiendo de la amplitud del conocimiento del consultor y las habilidades de los consultores individuales, este método puede minimizar la pérdida de tiempo y dinero en el camino hacia un mejor mantenimiento. Aún así, las barreras inherentes al cambio estarán en el camino.

Barreras para el cambio

La primera barrera que enfrentan las empresas es la ignorancia, en un mercado lleno de siglas donde cada juego de letras promete los resultados de una mayor confiabilidad. ¿Cuál es la respuesta correcta? Una variedad de proveedores ofrecen lo siguiente:

• P&S (planificación y programación): Se demuestra que el trabajo planificado es tres veces más eficiente en cuanto al tiempo que el trabajo no planificado, lo que lleva a realizar más trabajo.

• PM (mantenimiento preventivo): Si a través de las inspecciones adecuadas podemos detectar y solucionar problemas antes de fallar, la confiabilidad debería mejorar.

• PdM (mantenimiento predictivo): Al comprender el estado del equipo en condiciones de carga, deberíamos poder identificar y determinar la tendencia de las fallas inminentes, reemplazando los componentes al final de su vida útil.

• CMMS (sistemas de gestión de mantenimiento computarizados): La instalación de un nuevo sistema debería conducir a un mejor control y conocimiento organizacional, brindándonos la información que necesitamos para mejorar la confiabilidad.

• TPM (mantenimiento productivo total): Al permitir que el operador realice tareas de cuidado del equipo, la responsabilidad de la identificación del problema y el mantenimiento menor recae en la persona más cercana al equipo.

• RCM (mantenimiento centrado en la fiabilidad): RCM se compromete a eliminar la fuente del defecto del equipo para que no ocurra.

• RCFA (análisis de falla de causa raíz): Cuando surgen problemas, podemos estudiar qué salió mal y evitar que vuelva a suceder.

Cualquiera de estas técnicas y tecnologías puede ser útil para mejorar la confiabilidad del equipo. Lo que se pierde en cualquiera de estos procesos de forma aislada es que los comportamientos fundamentales deben cambiar para que cualquiera de ellos se aplique sistemáticamente en toda la planta. Algunos son muy complejos de aprender; algunos, una gran cantidad de esfuerzo para implementar. Si se realiza algún paso con una comprensión incompleta, los resultados serán subóptimos.

Una vez más, se producirá un aprendizaje, pero no necesariamente un progreso.

Sobre el autor:

S. Bradley Peterson es el fundador y propietario principal de Strategic Asset Management Inc. (SAMI), una empresa de consultoría de mejora empresarial con sede en Unionville, Connecticut. Para obtener más información, visite www.samicorp.com.