Repensando la Regla del 35% en Cotizaciones: Por Qué los Márgenes Únicos Fallan

Agregar un 35% al costo ha sido un cálculo tradicional del precio de venta para muchos fabricantes, especialmente los que cotizan como talleres de trabajo (job shops). Ese 35% proviene del margen bruto en el estado de resultados, estimado en 25%, más un 10% de ganancia. Sin embargo, es una generalización suponer que el margen bruto de cualquier empresa —ventas menos costo de bienes vendidos— es exactamente el 25% o que el margen preferido es el 10%. El margen bruto varía entre empresas y el 10% que el mercado está dispuesto a pagar es solo una suposición.

Además, no todas las categorías de gasto del costo de bienes vendidos se incluyen en el estado de resultados para máxima precisión. En nuestros más de 20 años ayudando a fabricantes a calcular tasas de costo por centro de trabajo y precios cotizados, hemos visto muchos estados de resultados mal organizados. A menudo, costos críticos de producción no se incluyen en el costo de bienes vendidos. Los ejemplos más comunes son los costos de salud y los impuestos de nómina para empleados de mano de obra directa, y una parte de la renta que representa el área total de la fábrica. Estos costos suelen presentarse debajo de la «línea» del margen bruto, lo que hace que el costo de bienes vendidos quede subestimado y el margen bruto sobrestimado. Esto también significa que el inventario en proceso (WIP) está subestimado, al no incluirse todos los costos indirectos de fabricación permitidos.

Una vez que todos los costos de fabricación se colocan correctamente en el estado de resultados, el margen bruto resultante es una representación justa del desempeño real. Los costos restantes de venta y administración pueden calcularse entonces como porcentaje de ingresos. Y también se puede determinar una ganancia esperada en apoyo de la metodología de costo más margen para fijar el precio de una pieza, un trabajo o un producto fabricado para stock.

Un Enfoque Más Simple

DVIRC recomienda un enfoque más simple para costear productos cotizados; cuando ayudamos a nuestros clientes, analizamos todos los gastos indirectos para determinar una tasa de centro de trabajo «totalmente cargada» para cada operación. Al salario directo promedio en una operación/centro de trabajo se suman los gastos indirectos de nómina, depreciación de equipos y costos de fabricación, venta y administración para derivar el costo completo del centro de trabajo. El análisis de la depreciación de equipos es crucial, ya que la cantidad y valor de los equipos en un centro de trabajo puede variar drásticamente (ej. mecanizado CNC vs. soldadura, o moldeo por inyección vs. acabado).

Para calcular el costo indirecto por hora de mano de obra (o hora máquina en industrias de proceso), sumamos todos los gastos indirectos de fabricación, venta y administración y dividimos por el número de horas productivas de mano de obra (tiempo normal y extra, pero no festivos ni vacaciones) para crear una tarifa horaria indirecta por cada hora de mano de obra directa o hora máquina que generó ingresos.

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A este costo se puede agregar un factor de ganancia sin referirse al margen bruto reportado en el estado de resultados. Esta tasa de ganancia no se basa en costos estándar (variaciones) ni en la utilización presupuestada de la fábrica. Se usa la productividad real del período anterior (horas de mano de obra directa o equipos) para derivar las tasas horarias indirectas actuales. Las estrategias de cotización se basan en factores asociados a oportunidades específicas de clientes y condiciones generales de competitividad del mercado.

Ya use el método recomendado por DVIRC o uno que considere mejor para su organización, evite cualquier «regla general» al ejecutar su estrategia de cotización costo más margen.

Harry Landsburg, Director de Consultoría en Tecnología de Procesos de Negocio de DVIRC, ha trabajado con aproximadamente 100 empresas para asegurar que su costeo y la información que usan para cotizar nuevos productos o trabajos brinden la mejor rentabilidad posible. Desde que se unió a DVIRC en 1992, ha trabajado con más de 300 empresas para documentar cómo sus procesos de negocio «desde la cotización hasta el cobro» se verían mejor respaldados por software nuevo o actualizado. Su enfoque de relacionar la operación de sus clientes con el mercado tecnológico resulta en una mejor selección e implementación.

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