Blitzscaling: Domina la expansión rápida para tu startup

Chris Yeh, emprendedor tecnológico, mentor de startups y autor, le invita a imaginarse al frente de una empresa al borde de un crecimiento vertiginoso: un aumento de 50 veces en empleados y 300 veces en ingresos en los próximos tres años. Y pregunta: "¿Estaría emocionado o asustado?"

Se puede suponer que Jeff Bezos eligió "emocionado". Porque Yeh se refería a Amazon.com, cuyos ingresos explotaron entre 1996 y 1999, en el camino a alcanzar el segundo valor de mercado más alto del mundo —777.800 millones de dólares— el año pasado.

La historia del asombroso crecimiento de Amazon, que involucra años de pérdidas trimestrales consecutivas, se ha contado muchas veces. Sin embargo, según la práctica empresarial tradicional, parece poco probable. ¿Cómo pudo una empresa crecer tan rápido sin estrellarse y quemarse? ¿Y por qué tantas otras empresas tecnológicas cotizadas —10 de las cuales están en Silicon Valley— han logrado duplicar el ejemplo de Amazon? Para el caso, ¿qué tiene de mágico esa parte particular del mundo, con su geografía contenida y población de solo 7 millones?

Yeh argumenta que la velocidad es la verdadera razón del éxito de esos unicornios. Es coautor, junto con el capitalista de riesgo Reid Hoffman, de Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies. La palabra clave en el título, acuñada por los autores, subraya su creencia en la necesidad de que las empresas tomen grandes riesgos si quieren alcanzar su máximo potencial en el mercado.

"Es la capacidad de escalar lo que distingue a Silicon Valley", dijo Yeh en una reunión reciente de la Mesa Redonda de San Francisco del Council of Supply Chain Management Professionals. En algunos casos, eso significa sacrificar eficiencia y atención a problemas a corto plazo para crecer rápido.

La propia naturaleza de las startups y el mundo tecnológico moderno exige ese enfoque, cree Yeh. La mayoría, si no todos, los mercados orientados a la tecnología hoy se rigen por una dinámica de "el ganador se lo lleva todo", dijo. Ser el vencedor en un mundo despiadado "vale la pena pagar cualquier precio".

Yeh no dice que toda empresa joven sea adecuada para ese ritmo de crecimiento, "que no es para los débiles de corazón". Varios factores deben existir para que sea factible, incluyendo un tamaño de mercado sustancial, capacidad de distribución masiva, buenos márgenes brutos (números rojos o no, "Necesitas ganar dinero", dice), y fuertes "efectos de red", donde "el uso incrementado de un producto o servicio aumenta el valor de ese producto o servicio para otros usuarios". Yeh citó a Airbnb como un ejemplo principal de ese fenómeno.

Cuando el "blitzscaling" se vuelve apropiado, ciertas verdades arraigadas sobre la gestión deben caer en desuso. En su libro, Yeh expone nueve reglas contraintuitivas que violan las nociones antiguas sobre la necesidad de eficiencia y minimización de riesgos. Incluyen estar dispuesto a "abrazar el caos"; contratar personas que sean adecuadas para el momento, no necesariamente aquellas con experiencia dirigiendo empresas mucho más grandes; tolerar una gestión "mala", que no necesariamente se adhiere a ideas de comunicación adecuada, orden y mejora de la moral; lanzar un producto que "avergüenza", en lugar de esperar demasiado para revelar la versión "perfecta", y "dejar que los incendios ardan". Ese último consejo implica elegir entre abordar crisis que son una molestia momentánea y aquellas que amenazan con destruir la empresa si se dejan arder sin control.

El mensaje de Yeh fue subrayado en el evento de la Mesa Redonda de SF por un panel de ejecutivos tecnológicos. Bindiya Vakil, directora ejecutiva de Resilinc, creadora de software para gestionar riesgos en la cadena de suministro, describió la difícil situación de startups que carecen de personal para soportar grandes cuentas. A veces, esa deficiencia resulta en errores que deben dejarse de lado.

"En algún momento, tienes que dejar que los incendios ardan", dijo Vakil, haciendo eco a Yeh. "Como CEO, no solo rompes todas las reglas, sino que tienes que hacer que tu equipo se sienta cómodo haciéndolo".

Al mismo tiempo, las empresas tienen menos tiempo que en el pasado para hacer las cosas bien. En los años 50, dijo Vakil, la vida media de una empresa era de 60 años. Hoy está entre 15 y 20 años, y sigue encogiéndose.

Craig Cuffie, director de compras en Salesforce.com, contraargumentó la idea de crecimiento vertiginoso sin respiro. Escalar no se trata solo de la cadena de suministro física, dijo; se trata de las personas que la gestionan también. "Quemas a la gente cuando creces tan rápido", dijo. "Simplemente están cansados". Aun así, Cuffie reconoció que las empresas de Silicon Valley hoy juegan bajo un conjunto diferente de reglas.

Vakil abordó las tensiones que surgen al enfrentar velocidad contra caos. "El blitzscaling aislado pierde el punto", dijo. "Necesitas las herramientas y tecnología adecuadas. Las usamos para asegurar que toda nuestra información esté en un lugar central, luego gestionamos por excepción".

Cuffie estuvo de acuerdo en que la tecnología actual permite a las empresas evitar al menos algunas de las trampas que vienen con escalar rápidamente. Sin embargo, él ha experimentado personalmente la ansiedad de mantener el ritmo con una empresa en una curva de crecimiento pronunciada. En Salesforce, fue contratado para crear una cadena de suministro donde no existía. Parte del trabajo implicó la activación de un sistema completo de planificación de requerimientos de materiales (MRP) en solo tres meses.

A menudo, una startup enfrentará intensa presión de inversores para hacer crecer la empresa rápidamente, más allá de lo que el fundador está cómodo. Pero en el mundo actual de mercados ultrarrápidos, ir lento podría no ser una opción.

"La realidad es", dijo Vakil, "si no estás creciendo, estás muerto".