Serie de Tecnología de Manufactura: Ponencias clave abordan retos post-COVID para PYMEs

Este otoño, SME y AMT - La Asociación para la Tecnología de Manufactura están produciendo cuatro eventos clave: HOUSTEX, EASTEC, SOUTHTEC y WESTEC. Todos forman parte de la Serie de Tecnología de Manufactura, y cada uno contará con tres ponentes principales que ofrecerán información y perspectivas pertinentes para fabricantes en general, pero de particular utilidad para pequeños y medianos fabricantes (PYMEs). Cada ponente fue entrevistado por SME Media para obtener un adelanto de los temas que abordarán.

La economía post-pandemia

El economista Chris Kuehl es director gerente de Armada Corporate Intelligence, Lawrence, Kansas, y economista jefe de la Asociación de Fabricantes y Manufacturadores. Expondrá las tendencias económicas actuales y a largo plazo que afectarán a la cadena de suministro en diversas industrias a medida que el mundo emerge del COVID-19.

Si bien la pregunta principal para toda la economía es "si veremos la retirada de la inflación que todos pensamos que veremos para cuando lleguemos al otoño", hay otras preguntas pertinentes para el mundo manufacturero, dijo. "Desde la perspectiva manufacturera, un tema candente ha sido lo que se ha denominado la 'gran inversión': el año pasado, en medio del cierre por COVID-19, la gente no podía gastar en servicios, así que gastó en bienes.

"Normalmente, los consumidores gastan el 65 por ciento de sus ingresos disponibles en servicios, lo que por el COVID no pudieron hacer", continuó Kuehl. "Así que la mayor parte de ese dinero terminó yendo a 'cosas' —coches nuevos, televisores nuevos, electrónica nueva para los niños encerrados en casa", explicó. "Así que esa parte de la economía lo hizo relativamente bien".

Ahora, los consumidores han vuelto a gastar en servicios. La inversión es que la parte de las "cosas" disminuirá.

"Quizás la gente compre menos electrodomésticos; quizás les preocupe menos montar su oficina en casa; quizás compren menos juguetes y gadgets para sus hijos porque ahora pueden echarlos a la calle y decirles: 'id a campamento de verano'. La pregunta es: ¿van a usar todos esos ingresos disponibles para ponerse al día con sus restaurantes favoritos —o seguirán comprando cosas? La respuesta afectará a los fabricantes de todos esos bienes", dijo.

Kuehl tiene observaciones sobre cómo los eventos de 2020, particularmente el COVID, impactaron industrias específicas, desde automoción y aeroespacial hasta médica y energética, así como preocupaciones continuas que "estas empresas trataron antes de todo esto y tratarán después de todo esto".

En la cima de esa lista estará el tema de la oferta laboral. "Particularmente con talleres pequeños y medianos, todavía no hay un sistema realmente efectivo para conseguir la gente que necesitan".

Un tema anexo seguirá siendo "el gran problema de la sucesión", dijo. Muchos propietarios de talleres pequeños y medianos "solo quieren jubilarse o dar un paso atrás —pero no pueden, porque no hay nadie para dirigir el negocio".

Encima de eso está lo que él llama "la conversación continua sobre la cadena de suministro", por lo que se refiere al desafío de limitar la vulnerabilidad de una empresa a las debilidades de sus proveedores.

"Esto se aceleró realmente el año pasado, pero ya ocurría antes, y ahora ha comenzado a manifestarse en más nearshoring, más onshoring, más uso de tecnología —cualquier cosa para reducir su exposición a la cadena de suministro global", dijo. "No es que la mayoría de las empresas puedan renunciar completamente a ella. Pero piensan: 'Si puedo tomar mi 80 por ciento de dependencia de China y reducirla al 60 por ciento, eso me pone en mejor posición'. Eso puede significar hacer más negocios con Vietnam o tal vez signifique traer trabajo de vuelta a, digamos, Oklahoma. Y muchos también dirán: 'Creo que compraré este robot de picking de contenedores por unos miles de dólares en lugar de depender de personas'."

Otra tendencia a largo plazo es cómo los talleres de trabajo más pequeños están haciendo un esfuerzo por diversificar el número y tipo de clientes a los que atienden. Tradicionalmente, dichos talleres se sentían bastante cómodos teniendo uno o dos clientes clave, dijo, pero los años recientes han mostrado los riesgos de ceñirse a una sola industria, como la automoción, o incluso a una sola empresa.

"Ahora, la mayoría están adoptando la idea de que 'ningún cliente individual debería ser más del 70 por ciento de mi negocio'. Están empezando a considerar cómo llegar a nuevos clientes y nuevos mercados. Y esa puede ser la historia más grande del próximo año: ¿Cómo diversificas? ¿Cómo haces que tu instalación sea flexible y lista para una nueva combinación de trabajo y clientes?"

El equipo de corte de metal y producción puede que ya sea capaz de hacer mucho más de lo que se le ha pedido, señaló Kuehl, "pero tu gente tiene que estar lista para usarlo y tú necesitas estar listo para venderlo". Esto está ejerciendo mucha presión sobre los propietarios de talleres para asegurarse de que trabajadores y equipos están a la altura, "así como la gente en la fuerza de ventas, a quienes se les dice: 'No solo llames a ese tipo que conoces desde hace 30 años. Sal y llama a puertas nuevas'."

El entorno manufacturero post-pandemia

Las cuestiones de sucesión y diversificación son solo dos de los temas también abordados en otra ponencia. Estos y otros desafíos que enfrentan los fabricantes pequeños y medianos son detallados por Kenneth Sullivan, presidente y CEO de Micro Craft Inc., un proveedor pequeño (65 empleados) de la industria aeroespacial y de defensa.

Micro Craft, en Cowan, Tennessee, ha tenido que tomar medidas para adaptarse a las nuevas condiciones en la realidad post-pandemia. Sullivan se basa en la experiencia de la empresa para ofrecer ideas a compañías que se encuentran en situaciones similares.

Respecto a la diversificación, Sullivan está de acuerdo en que las empresas necesitan poder pivotar sus competencias centrales actuales a otros sectores de mercado —sin arriesgar su base actual de clientes.

"En nuestro caso, nuestra fama eran los modelos de túnel de viento", dijo —creando modelos 3D que podían probarse bajo condiciones reales de viento para optimizar diseños de fuselaje y alas. "Ese mercado ha bajado bastante a lo largo de los años", dijo Sullivan. Por un lado, los OEM no diseñan y construyen tantos aviones como solían, señaló. Además, el modelado digital en computadoras ha progresado hasta el punto donde se necesitan menos modelos reales.

"Debido a eso, tuvimos que encontrar otras cosas que sabíamos hacer que expandieran nuestro nicho", dijo. "Seguimos haciendo los modelos y prototipos, pero para crecer, tenemos que encontrar otras cosas en las que entrar".

La empresa se ha diversificado en manufactura de bajo volumen y alta mezcla. El desafío no solo es estar en nueva competencia con otros proveedores de nivel inferior, es mostrar disposición para perseguir programas más grandes como proveedor de primer nivel. Y eso requiere una mentalidad diferente a la que el taller estaba acostumbrado cuando vivía principalmente en el mundo de I+D del modelado.

"Hay una mentalidad fundamentalmente diferente entre hacer I+D y producción", dijo Sullivan. "Estamos teniendo que dividir casi el taller entre las dos tareas para que ambas funcionen. Es un acto de equilibrio".

Otro tema que cualquier fabricante necesita preocuparse en la era moderna es la ciberseguridad. Con las nuevas reglas del modelo de madurez de ciberseguridad (CMMC) del Departamento de Defensa entrando en vigor, las empresas que son o esperan trabajar en manufactura de defensa necesitarán poder demostrar que están a la altura. Y más que nunca: una diferencia importante entre el Nivel 3 de CMMC y su predecesor, NIST 800-171, rev 1, sobre el que está directamente modelado, es que bajo CMMC, cada proveedor debe estar listo para certificación de terceros. Esto es una salida de las viejas reglas, bajo las cuales el OEM registrado para el proyecto de defensa simplemente avalaba a todos los proveedores que tenía trabajando en el proyecto.

"El Departamento de Defensa había dado básicamente a los OEM las llaves para dirigir la cadena de suministro, para dirigir la base industrial", explicó Sullivan. "Bueno, los OEM han estado maximizando beneficios mientras minimizaban la preparación, cuando lo que se necesita es lo contrario. Cuando hablaba con la gente del DoD al respecto, les preguntaba: 'Oye, ¿de quién es la cadena de suministro?'. Su respuesta era siempre muy precisa: 'Bueno, es nuestra'. Y mi réplica ha sido: 'Bueno, entonces, gestionenla'."

Por lo tanto, en la visión de Sullivan, CMMC tiene el potencial de ser una mejora.

"Creo que CMMC, con su certificación de terceros, es algo bueno. Sin embargo, el DoD necesita asegurarse de que el cumplimiento realmente equivalga a seguridad", dijo. "No vayan y nos hagan hacer cosas que no nos hagan más seguros solo por el hecho de hacerlas".

Micro Craft, como otros talleres pequeños, tiene que reconocer y enfrentar estos y otros nuevos desafíos, muchos de los cuales eran menores o inexistentes hace unas décadas, dijo Sullivan.

"Un pequeño ejemplo: Usábamos documentos en papel de hoja verde para hacer nuestras propuestas de licitación para siempre —pero todo eso va a tener que hacerse electrónicamente ahora. Tuvimos que crear la hoja electrónicamente, pero configurarla de forma que pueda firmarse y otros sepan que está lista, y que ha sido firmada. Tienes que averiguar ese proceso y configurarlo electrónicamente —y de forma segura.

"Tienes que adoptar estas nuevas tecnologías y prácticas", concluyó. "Si todavía intentas operar como en los años 70 y 80, estás muerto en el agua".

Manufactura inteligente para talleres pequeños

Adaptarse a prácticas y tecnologías actualizadas trae inmediatamente a la mente el paradigma de Industria 4.0 o manufactura inteligente. Los talleres comprometidos en mejorar su juego para demostrarse listos para más y diferentes clientes deberían considerar seriamente comenzar con técnicas y tecnología de Industria 4.0, dijo Stephan Biller, cuya ponencia aborda la transformación digital para fabricantes pequeños.

Biller es presidente y CEO de Advanced Manufacturing International (AMI), Clearwater, Florida, y tiene décadas de experiencia en analítica, inteligencia artificial, Internet de las Cosas (IoT), fabricación aditiva y manufactura digital. También es miembro fundador de la junta directiva de la Coalición de Liderazgo en Manufactura Inteligente, con experiencia de primera mano en el desafío de mover empresas de diversos tamaños al mundo de la manufactura inteligente.

Muchos proveedores pequeños y medianos permanecen cautelosos con Industria 4.0 porque piensan que requiere equipos nuevos costosos y nuevas prácticas que están lejos de lo que han tenido que preocuparse en el pasado. Ninguna de las dos es cierta, afirmó Biller.

"Empecemos con Industria 4.0", dijo. "Realmente está abordando una vieja tarea —específicamente, la mejora continua de indicadores clave de rendimiento que todos hemos estado midiendo por mucho tiempo".

Cualquier fábrica se enfoca en cinco o seis métricas, dijo —las más importantes son rendimiento, calidad, costes y entrega a tiempo. "Y luego están la seguridad y la sostenibilidad y otras medidas —pero desde una perspectiva económica, son realmente esas cuatro las que quieres perseguir.

"Y, si lo piensas, Henry Ford probablemente estaba preocupado por los mismos KPI hace cien años. Iría más lejos y sospecharía que quizás James Watt también estaba preocupado por ellos cuando desarrollaba y comercializaba la máquina de vapor".

El punto de Biller es que, en lugar de ser nuevo, Industria 4.0 se preocupa por rastrear y mejorar estas mismas métricas. "Realmente es una extensión de la mejora continua y Lean y Six Sigma", aunque las prácticas pueden haberse formalizado más en los últimos 30 o 40 años, reconoció.

Las tareas no son nuevas, pero "lo que ha cambiado dramáticamente son las herramientas que ahora podemos usar para alcanzar esos objetivos. La número uno es probablemente la nube. Y luego tienes 5G, IoT, inteligencia artificial y aprendizaje automático —e incluiría el análisis de sistemas en tiempo real en ese grupo también. Esas son las herramientas que ahora nos permiten tomar mejores decisiones".

En otras palabras, la fábrica o empresa inteligente está en el mismo viaje que siempre ha sido: mejora continua de esos KPI, pero con herramientas que te llevan allí mucho más rápido. "En el pasado, para hacer estos proyectos Lean, salíamos a recopilar datos, analizarlos y usarlos como base para implementar cambios", explicó. "Era todo muy transaccional y llevaba mucho tiempo". Pero usando estas nuevas herramientas, todos esos datos salen de máquinas y sistemas en tiempo real —y es posible optimizar estos KPI en tiempo casi real.

En GM, donde Biller lideró una iniciativa de Industria 4.0, "ahorramos cientos de millones de dólares cada año a través de este tipo de métodos". Por supuesto, la mayoría de fabricantes pequeños o medianos no tienen los profundos recursos de un GM o GE, donde también lideró una transformación digital. Así que él y otros han desarrollado formas para que las PYMEs se involucren fácilmente con el mismo conjunto de herramientas rápidas y empoderantes.

Animando esta transformación digital de estos talleres, dijo Biller, están los OEM que son sus clientes. Una cosa que el COVID-19 y su impacto mostraron, dijo, fue que "las cadenas de suministro, que hemos estado optimizando durante tanto tiempo exclusivamente para coste, son realmente bastante frágiles". Y ahora la gente en toda la industria está discutiendo la necesidad de hacerlas más resilientes.

Lo importante que los grandes OEM están llegando a entender es que si quieren ser resilientes, mejor se aseguran de que su cadena de suministro también lo sea. "Puedes optimizar tu propia fábrica —pero eso significa poco si el 80 por ciento de tus piezas vienen de fuera de ella y tu cadena de suministro no es lo suficientemente resiliente para reaccionar a un cambio repentino tan rápido como tú puedes", dijo. "En cualquier discusión de resiliencia, debería quedar claro que el eslabón más débil determina la resiliencia del sistema. Y eso debería impulsar a nuestras grandes empresas a una mentalidad donde debería haber una profunda colaboración con sus socios de cadena de suministro para ayudarles a llegar a ese nivel.

"Esa es la perspectiva del OEM", continuó Biller. "Para sus proveedores, necesitan entender que si no van a subirse a ese tren, van a estar debajo de ese tren". Los talleres pequeños deben estar preparados para defender su posición en la cadena de suministro adoptando la tecnología requerida.

Persiste la impresión de que las técnicas de Industria 4.0 —al menos en cómo se retratan en la cobertura mediática brillante de relucientes "fábricas del futuro" creadas por grandes OEM internacionales— requieren un almacén lleno de nuevos equipos de producción digitalmente habilitados y software complejo y sistemas de TI muy por encima del presupuesto de talleres de trabajo pequeños con márgenes de beneficio estrechos.

Biller dice que no es así. En primer lugar, aunque los nuevos equipos de producción generalmente vienen equipados con los sensores y software necesarios para registrar e compartir indicadores de rendimiento, incluso equipos de décadas de antigüedad pueden prepararse para fábrica inteligente con poca inversión.

"No creo que nada de eso [falta de equipos listos para Industria 4.0] sea un obstáculo. Es completamente innecesario reemplazar un torno o fresadora que funciona bien, por ejemplo, cuando uno podría simplemente extraer, visualizar y compartir los datos de la máquina instalando una caja LIMS allí", dijo. (Ver Página 38).

Y sería un error pensar que uno necesita transformar una fábrica entera, y mucho menos una empresa más grande, todo a la vez, señaló. Tiene mucho más sentido empezar pequeño y escalar.

"Mi mensaje es que, sea cual sea tu tamaño y presupuesto, puedes empezar hoy", dijo Biller. "Solo tienes que asegurarte de que comienzas enfocándote en un problema real —uno que te dé buen ROI y que idealmente también puedas escalar a otras partes de la organización".

Por último, ofreció tres consejos: "Empieza pequeño, empieza simple y empieza ahora. Ese tercero es bastante importante, porque si no empiezas, siempre habrá una excusa para no empezar —sabes, 'Tenemos a este cliente viniendo', o 'Quizás después de esta próxima entrega'. Y empezar nunca sucede. Tienes que tomar la decisión y empezar".