Dominar la Defensa ante el CFO: Estructurar tu Propuesta de Automatización (Parte 2)

Este es el segundo artículo de una serie de tres partes. La serie es una guía para líderes empresariales que defenderán la automatización como capacidad empresarial ante el director financiero (CFO). La primera parte trataba sobre entender a tu audiencia y prepararse para la crucial presentación para solicitar presupuesto.

En este artículo, profundizaremos en los detalles de cómo estructurar la conversación sobre automatización con el CFO.

Sin duda, comenzarás la conversación con el CFO exponiendo el caso de negocio para el cambio. Esto abordará las preguntas «¿por qué algo?, ¿por qué ahora?, ¿por qué esto?» explicadas en detalle en la primera parte.

A continuación, la sabiduría convencional sería explicar detalles importantes de soporte sobre:

1. Ejecución: los detalles del programa relacionados con cómo se implementará y dará soporte a la tecnología
2. Realización de valor: los detalles financieros sobre el nivel de valor entregado a lo largo de los años

Mi experiencia es que en cuanto sigues este camino, el CFO empezará a hacer excelentes preguntas como:

• ¿Qué tan pronto estará la organización lista para entregar el valor prometido por la automatización?
• ¿Qué tan seguros estamos (como organización) de que podemos ejecutar esto dadas las prioridades competidoras y las restricciones de recursos?
• ¿Cuánto costará en tiempo y recursos «poner en marcha» esta capacidad y luego mantenerla a largo plazo (al nivel requerido para ser de clase mundial)?

¿Qué preocupación subyace en cada una de estas preguntas? La respuesta es riesgo.

Nada en la mente de un CFO es más apremiante y claro que el imperativo de gestionar el riesgo, especialmente durante la pandemia. El CFO debe preservar la caja, mantener a los empleados seguros y proporcionar un retorno sobre el capital. Y necesita hacerlo todo mientras protege la cadena de suministro y fortalece la infraestructura para la continuidad del negocio. Cómo el CFO gestiona el riesgo importa a la junta directiva, inversores y, desde luego, a los líderes de unidades de negocio.

Esto puede ser contra intuitivo, pero una vez que hayas expuesto el caso de negocio de alto nivel para el cambio (tema de la primera parte), resiste la tentación de profundizar en los detalles de ejecución y realización de valor. Sé que es difícil, pero esto significa posponer ese diagrama de Gantt para el plan de implementación en el que trabajaste tanto con los consultores.

Sí, esos hermosos estados de flujo de caja que suman costes y beneficios a cinco años con un valor actual neto positivo pueden necesitar esperar un poco también.

Mi recomendación es que te servirá mejor abordar proactivamente una estrategia de mitigación de riesgos.

Se necesita cierta confianza para reconocer riesgos, pero hay una recompensa importante. Descubro que cuando sabes que salvaguardar la inversión del CFO está en el centro de tu presentación, te fuerza a tener conversaciones diferentes con distintas personas en tu organización de las que otherwise podrías tener.

Claramente, un programa de automatización exitoso no es el resultado de una sola presentación al CFO. Sin embargo, puede usarse como función de fuerza para tomar decisiones sobre cómo la automatización impactará la gestión del desempeño y la gestión de personas.

Pero, ¿cómo enmarcar esta conversación? No te preocupes, en este artículo te doy un arma secreta que llamo «las cuatro piedras angulares de la alineación».

Como puedes ver en el diagrama del storyboard a continuación, las piedras angulares uno y dos representan la gestión del desempeño, es decir, vincular la estrategia a la ejecución. Las piedras angulares tres y cuatro representan la gestión de personas (y la clave para una adopción amplia).

Alineación de la estrategia

Imagina una hipotética reunión anual de dirección donde el CFO y el resto del equipo directivo se reúnen para construir consenso sobre la estrategia corporativa, abordar temas de mercado difíciles y establecer planes financieros a tres-cinco años. Este proceso de estrategia corporativa suele preceder y poner en marcha un proceso de planificación a nivel de unidad de negocio.

Cuando hablo con líderes de automatización exitosos, comparten que es importante aprovechar esta ventana de oportunidad para vincular la automatización a la estrategia. Tanto las discusiones estratégicas corporativas como las de unidades de negocio determinarán la asignación de presupuesto, moldearán la cultura corporativa e impulsarán comportamientos en toda la organización.

Los programas de automatización reciben mayores asignaciones de financiación cuando están alineados con los objetivos estratégicos corporativos.

Además de la financiación, la alineación ayuda a asegurar la priorización y adopción por parte de los equipos de TI y negocio. Si la gente entiende los resultados clave de adoptar la automatización, incluso puede ayudar con la adopción cultural. Este vínculo explícito con la estrategia es clave porque mitiga el riesgo para el CFO de que el programa de automatización se vea solo como un proyecto de TI.

El CFO usa estas sesiones de planificación estratégica y presupuestaria para inculcar rigor operativo y rendición de cuentas en toda la organización. En muchas empresas, los programas de automatización prosperan por su relevancia para la estrategia y un enfoque disciplinado para alinearse con el valor empresarial.

Recientemente moderé un panel con Junaid Ahmed, Vicepresidente Corporativo (VP) de Finanzas en Applied Materials, donde lo dijo mejor:

«No crees una nueva historia».

En el video a continuación, Ahmed subraya la importancia de comunicar cómo el programa de automatización tiene una «correlación directa con los objetivos corporativos de forma muy tangible».

Alineación del valor

A lo largo de los años, he tenido el honor de ser invitado a hablar en algunas de estas reuniones anuales de dirección. Una vez destaca porque pude crear un taller para C-suite y persuadí al famoso profesor de Harvard Business School y co-creador del Balanced Scorecard, Dr. Robert Kaplan, para que se uniera como ponente invitado.

El Balanced Scorecard es una forma de gestionar la implementación de la estrategia. Reta al equipo directivo a traducir su plan estratégico en medidas e iniciativas específicas a lo largo de cuatro perspectivas:

• Financiera
• Cliente
• Procesos internos
• Aprendizaje y crecimiento

Ya sea que tu empresa use esta metodología u otra, la presentación al CFO debe incluir un plan de demanda para la Automatización de Procesos Robóticos (RPA) que impacte en esas medidas e iniciativas específicas. Una forma convincente de comunicar la visión del programa de automatización es alinearse con los indicadores clave de rendimiento (KPIs) financieros y no financieros que impactan el plan estratégico.

Reduce el riesgo para el CFO dando visibilidad sobre cómo el RPA se alineará con los objetivos estratégicos de mayor impacto. La tabla siguiente muestra un ejemplo de cómo lograrlo. Identificar KPIs establece credenciales para el programa RPA y da orientación direccional sobre los resultados de negocio que la automatización ayudará a entregar.

¿Quieres ver mejor? Consulta una versión más grande de esta imagen.

Alineación cultural

La tercera piedra angular de la alineación centra el foco en las personas. Como parte del equipo directivo, el CFO a menudo quiere saber cómo la automatización mejorará la vida de las personas y acelerará el logro. Como dijo el legendario consultor y escritor Peter Drucker, «la cultura se come a la estrategia en el desayuno».

Mientras la estrategia es gestionada por la C-suite, la cultura es cultivada por líderes de unidades de negocio y empleados de primera línea trabajando juntos. Cuando el RPA se alinea con la cultura, mitiga el riesgo de que los empleados resistan la adopción de la automatización.

En una «cultura de aprendizaje», por ejemplo, los líderes enfatizan la innovación y se anima a los empleados a explorar formas creativas de resolver problemas.

Un ejemplo es Applied Materials, que tiene un valor central de formación y desarrollo de empleados. Creen que «la innovación empieza con el aprendizaje» y ven el RPA como una herramienta importante para capacitar a los empleados y dar más tiempo para trabajo analítico en lugar de transaccional. En el video a continuación, Ahmed, VP Corporativo de Finanzas en Applied Materials, comparte que «la automatización nos permite liberar ancho de banda» en el tiempo de los empleados.

Alineación organizacional

Algunas organizaciones establecen KPIs empresariales pero luego relegan el RPA a automatización de tareas menores o, peor aún, limitan el uso de la automatización a pruebas de concepto (PoCs) que no impactan significativamente en los KPIs. Mientras tanto, sus competidores aprenden a escalar operaciones de negocio digitales en finanzas, recursos humanos (RRHH), TI y más a velocidad sin precedentes en toda la empresa.

Lograr que múltiples departamentos y partes interesadas se alineen es la diferencia entre programas de automatización que se estancan y los que acaban siendo citados en el informe anual como una diferenciación competitiva clave (lo que me enorgullece decir que han hecho nuestros clientes).

Como mínimo, las organizaciones del CFO y del director de información (CIO) deben estar alineadas en la construcción de una capacidad de automatización que sea fiable y predecible. El CFO y el CIO pueden alinear la organización a través de:

1. Gobernanza y controles
2. Infraestructura y modelos de desarrollo de RPA
3. Modelo de financiación y patrocinio

A medida que el programa de automatización escala, gestionar el lado humano del riesgo requerirá una alineación organizacional aún más amplia. Los controles de gobernanza y estructuras de supervisión son solo parte de la historia.

Mantener el flujo de oportunidades de automatización y fomentar la demanda requiere alineación por parte del equipo directivo para acordar objetivos de automatización para cada unidad de negocio. No es una tarea pequeña.

Idealmente, el acuerdo ejecutivo sobre objetivos de automatización se hace a través de un diálogo informado y abierto con cada líder de unidad de negocio que construya consenso sobre el potencial de automatización de cada unidad y las inversiones necesarias. Sin embargo, a veces se necesita un enfoque más asertivo de arriba hacia abajo.

El primer enfoque es hacer que el líder de la unidad de negocio defienda por qué algún proceso es manual. Esto cambia la conversación de «¿por qué automatizar?» a un default de «¿por qué no automatizar?».

El segundo enfoque es un equipo centralizado de identificación y evaluación de automatización que audita cada unidad de negocio y reporta al CFO y CIO. Claramente, ambos necesitarán alinearse con tu cultura para que la gestión del cambio organizacional sea exitosa.

Es hora de automatizar

Hay un riesgo del que no hemos hablado: el riesgo de no hacer nada. Por ejemplo, un estudio publicado por APQC afirma que el coste de la función financiera varía del 0,56% para los mejores en su clase al 1,6% de los ingresos para los peores. Reducir esta métrica es un fuerte indicador de eficiencia operativa. Si gastas menos en finanzas como porcentaje de ingresos, probablemente has optimizado y automatizado procesos.

Referencias externas para otras unidades de negocio pueden ofrecerse al CFO también. Los benchmarks pueden ayudar a mostrar que el riesgo de no automatizar significa perder terreno frente a competidores best-in-class.

Todos los programas de tecnología y negocio tienen riesgos. Al reconocer el riesgo y abordarlo proactivamente con las cuatro piedras angulares de la alineación, estarás listo para responder a las preguntas del CFO «¿qué tan pronto?», «¿qué tan seguros?» y «¿cuánto costará?». Al encontrar consenso en estas decisiones de alineación, ya habrás salvaguardado la inversión del CFO.

Aquí están las buenas noticias: existe un playbook probado para lograr la alineación. El modelo operativo de automatización proporciona un marco directo para trabajar estas decisiones de alineación.

Lograr que las organizaciones se alineen requiere educación. Los responsables de procesos en recursos humanos (RRHH), TI y finanzas deben aprender cómo la automatización puede impactar su departamento. Nuestro It's Time to Automate Virtual Summit es una gran oportunidad para involucrar a tus colegas en todas las unidades de negocio con ideas de automatización relevantes para ellos.

Asegúrate de leer el artículo final de esta serie para aprender cómo ejecutar el programa de automatización de modo que entregue muchos tipos de valor, y lo haga en diferentes niveles de la organización. Una vez hayas terminado de leer la parte tres, tendrás muchas herramientas para construir una agenda para la reunión con el CFO, desde «hacer el caso para el cambio» hasta «realización de valor».

Leer siguiente: Cómo Defender la Automatización ante tu CFO (Parte Tres)