Cómo abogar por la automatización ante su director financiero (segunda parte)

Este es el segundo artículo de una serie de tres partes. La serie es una guía para los líderes empresariales que abogarán por la automatización como una capacidad de toda la empresa para el director financiero (CFO). La primera parte de la serie se trataba de comprender a su audiencia y prepararse para la presentación más importante para solicitar un presupuesto.

En este artículo, profundizaremos en los detalles de cómo estructurar la conversación sobre automatización con el CFO.

Sin duda, comenzará la conversación con el CFO exponiendo el caso comercial para el cambio. Esto abordará las preguntas "por qué algo, por qué ahora y por qué esto" explicadas en detalle en la primera parte de esta serie.

A continuación, la sabiduría convencional sería explicar detalles de apoyo importantes en torno a: 

1. Ejecución:los detalles del programa relacionados con la forma en que se implementará y respaldará la tecnología

2. Realización del valor:los detalles financieros en torno al nivel de valor entregado a lo largo de los años

Mi experiencia es que tan pronto como siga este camino, el CFO comenzará a hacer preguntas importantes como:

• ¿Qué tan pronto estará lista la organización para entregar el valor prometido por la automatización?

• ¿Qué tan seguros estamos (como organización) de que podemos ejecutar esto dadas las prioridades contrapuestas y las limitaciones de recursos?

• ¿Cuánto costará en tiempo y recursos "mantener" esta capacidad y luego respaldarla a largo plazo (al nivel requerido para ser de clase mundial)?

¿Qué inquietud subyace a cada una de estas preguntas? La respuesta es riesgo .

Nada en la mente de un CFO es más apremiante y más claro que el imperativo de gestionar el riesgo, especialmente durante la pandemia. El CFO debe preservar el efectivo, mantener seguros a los empleados y proporcionar un rendimiento del capital. Y deben hacerlo todo mientras protegen la cadena de suministro y fortalecen la infraestructura para la continuidad del negocio. La forma en que el CFO gestiona el riesgo es importante para la junta de la organización, los inversores y, sin duda, para los líderes de las unidades de negocio.

Esto puede ser contrario a la intuición, pero una vez que haya presentado el caso comercial de alto nivel para el cambio (el tema de la primera parte de esta serie), resista la tentación de profundizar en los detalles sobre la ejecución y la realización del valor. Sé que es difícil, pero esto significa posponer el diagrama de Gannt para el plan de implementación en el que trabajó tan duro con los consultores.

Sí, es posible que esos hermosos estados de flujo de efectivo que cuentan los costos y beneficios durante cinco años con un valor presente neto positivo también deban esperar un poco.

Mi recomendación es que le irá mejor si aborda de manera proactiva una estrategia de mitigación de riesgos.

Se necesita cierta confianza para reconocer los riesgos, pero hay una recompensa importante. Encuentro que cuando sabes que salvaguardar la inversión del CFO es el núcleo de tu presentación, te obliga a tener conversaciones diferentes con diferentes personas en tu organización de las que podrías tener de otra manera.

Claramente, un programa de automatización exitoso no es el resultado de una sola presentación al CFO. Sin embargo, se puede utilizar como una función de fuerza para tomar decisiones sobre cómo la automatización afectará la gestión del rendimiento y la gestión de personas.

Pero, ¿cómo enmarcas esta conversación? No se preocupe, en este artículo le doy un arma secreta que llamo "las cuatro piedras angulares de la alineación".

Como puede ver en el diagrama del guión gráfico a continuación, los pilares uno y dos representan la gestión del desempeño, es decir, vincular la estrategia con la ejecución. Los pilares tres y cuatro representan la gestión de personas (y la clave para una amplia adopción).

Alineación de la estrategia

Imagine un retiro gerencial anual hipotético donde el CFO y el resto del equipo de liderazgo ejecutivo se reúnan para generar consenso sobre la estrategia corporativa, abordar problemas difíciles del mercado y establecer planes financieros de tres a cinco años. Este proceso de estrategia corporativa generalmente procede y pone en marcha un proceso de planificación distinto a nivel de unidad de negocios.

Cuando hablo con líderes de automatización exitosos, comparten que es importante aprovechar esta ventana de oportunidad para vincular la automatización con la estrategia. Tanto las discusiones estratégicas corporativas como las de la unidad comercial determinarán la asignación del presupuesto, darán forma a la cultura corporativa e impulsarán los comportamientos en toda la organización.

Los programas de automatización reciben mayores asignaciones de fondos cuando están alineados con los objetivos estratégicos corporativos.

Además de la financiación, la alineación ayuda a garantizar la priorización y la adopción por parte de los equipos de TI y de negocios. Si las personas entienden los resultados principales de adoptar la automatización, incluso puede ayudar con la adopción cultural. Este vínculo manifiesto con la estrategia es clave porque mitiga el riesgo para el CFO de que el programa de automatización se vea solo como un proyecto de TI.

El CFO utiliza estas sesiones de planificación estratégica y elaboración de presupuestos para inculcar el rigor operativo y la responsabilidad en toda la organización. En muchas empresas, los programas de automatización prosperan debido a su relevancia para la estrategia y un enfoque disciplinado para alinearse con el valor empresarial.

Recientemente moderé un panel de discusión con Junaid Ahmed, vicepresidente corporativo (VP) de Finanzas en Applied Materials, donde lo dijo mejor:

"No crees una nueva historia".

En el video, a continuación, Ahmed subraya la importancia de comunicar cómo el programa de automatización tiene una "correlación directa con los objetivos corporativos de una manera muy tangible".

Alineación de valores

A lo largo de los años, me ha honrado que me invitaran a hablar en algunos de estos retiros anuales de gestión. Una vez me llamó la atención porque pude crear un taller para C-suite y convencí al famoso profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y cocreador del Balanced Scorecard, el Dr. Robert Kaplan, para que se uniera como orador invitado.

El Balanced Scorecard es una forma de administrar la implementación de la estrategia. El Balanced Scorecard desafía al equipo de liderazgo ejecutivo a traducir su plan estratégico en medidas e iniciativas específicas a lo largo de cuatro perspectivas:

• Financiero

• Cliente

• Procesos internos

• Aprendizaje y crecimiento

Ya sea que su empresa utilice esta metodología u otra, la presentación al CFO debe incluir un plan de demanda de Automatización Robótica de Procesos (RPA) que impacte en esas medidas e iniciativas específicas. Una forma convincente de comunicar la visión del programa de automatización es alinearse con los indicadores clave de rendimiento (KPI) financieros y no financieros que impactan en el plan estratégico.

Reduzca el riesgo para el CFO al brindar una línea de visión sobre cómo RPA se alineará con los objetivos estratégicos más impactantes. La siguiente tabla proporciona un ejemplo de cómo lograrlo. La identificación de los KPI establece las credenciales para el programa RPA y brinda una guía direccional sobre los resultados comerciales que la automatización ayudará a brindar.

¿Quieres tener una mejor vista? Ver una versión más grande de esta imagen.

Alineación cultural

El tercer pilar de la alineación hace que la atención se centre en las personas. Como parte del equipo de liderazgo ejecutivo, el director financiero a menudo quiere saber cómo la automatización mejorará la vida de las personas y acelerará el logro. Como dijo el legendario consultor de gestión y escritor Peter Drucker, "la cultura se come la estrategia en el desayuno".

Si bien la estrategia es administrada por el C-suite, la cultura es cultivada por los líderes de la unidad de negocios y los empleados de primera línea que trabajan juntos. Cuando RPA se alinea con la cultura, mitiga el riesgo de que los empleados se resistan a la adopción de la automatización.

En una 'cultura de aprendizaje', por ejemplo, los líderes enfatizan la innovación y se alienta a los empleados a explorar formas creativas de resolver problemas.

Un ejemplo es Applied Materials, que tiene como valor fundamental la formación y el desarrollo de los empleados. Creen que "la innovación comienza con el aprendizaje" y ven a RPA como una herramienta importante para mejorar las habilidades de los empleados y dar más tiempo para el trabajo analítico en lugar del trabajo transaccional. En el siguiente video, Ahmed, vicepresidente corporativo de finanzas de Applied Materials, comparte que "la automatización nos permite liberar ancho de banda" en el tiempo de los empleados.

Alineación organizacional

Algunas organizaciones establecen KPI empresariales pero luego relegan la RPA a la automatización de tareas menores o, peor aún, limitan el uso de la automatización a pruebas de conceptos (PoC) que no tienen un impacto significativo en los KPI. Mientras tanto, sus competidores están aprendiendo cómo escalar las operaciones comerciales digitales en finanzas, recursos humanos (HR), TI y más a una velocidad sin precedentes en toda la empresa.

Alinear múltiples departamentos y partes interesadas es la diferencia entre los programas de automatización que se estancan y los que terminan siendo citados en el informe anual como una diferenciación competitiva clave (lo que me enorgullece decir que nuestros clientes han hecho).

Como mínimo, las organizaciones de CFO y director de información (CIO) deben estar alineadas para desarrollar una capacidad de automatización que sea confiable y predecible. El CFO y el CIO pueden alinear la organización a través de:

1. Gobernanza y controles

2. Modelos de desarrollo de infraestructura y RPA

3. Modelo de financiación y patrocinio

A medida que se amplía el programa de automatización, la gestión del lado humano del riesgo requerirá una alineación organizativa aún más amplia. Los controles de gobierno y las estructuras de supervisión son solo una parte de la historia.

Mantener la canalización de oportunidades de automatización y fomentar la demanda requiere la alineación del equipo de liderazgo ejecutivo para acordar los objetivos de automatización para cada unidad de negocio. Esta no es una tarea fácil.

Idealmente, el acuerdo ejecutivo sobre los objetivos de automatización se realiza a través de un diálogo informado y abierto con cada líder de la unidad de negocios que genera consenso sobre el potencial de automatización de cada unidad de negocios y las inversiones necesarias. Sin embargo, a veces se necesita un enfoque de arriba hacia abajo más asertivo.

El primer enfoque es hacer que el líder de la unidad de negocios defienda por qué los procesos son manuales. Esto cambia la conversación de "¿por qué automatizar?" a un valor predeterminado de "¿por qué no automatizar?".

El segundo enfoque es un equipo centralizado de identificación y evaluación de la automatización que audita cada unidad comercial y reporta al CFO y al CIO. Claramente, ambos deberán alinearse con su cultura para que la gestión del cambio organizacional tenga éxito.

Es hora de automatizar

Hay un riesgo del que no hemos hablado:el riesgo de no hacer nada. Por ejemplo, un estudio publicado por APQC establece que el costo de la función financiera varía del 0,56 % para los mejores en su clase al 1,6 % de los ingresos para los de peor desempeño. Reducir esta métrica es un fuerte indicador de la eficiencia operativa. Si gasta menos en finanzas como porcentaje de los ingresos, es probable que tenga procesos optimizados y automatizados.

También se pueden ofrecer al CFO puntos de referencia externos para otras unidades de negocio. Los puntos de referencia pueden ayudar a mostrar que el riesgo de no automatizar significa perder terreno frente a los mejores competidores de su clase.

Todos los programas de tecnología y negocios tienen riesgos. Al reconocer el riesgo y tratarlo de manera proactiva con los cuatro pilares de la alineación, estará listo para responder las preguntas del CFO sobre "qué tan pronto", "qué tan seguro" y "cuánto". Al encontrar consenso en estas decisiones de alineación, ya habrá salvaguardado la inversión del CFO.

Aquí están las buenas noticias:hay un libro de jugadas comprobado para alinearse. El modelo operativo de automatización proporciona un marco sencillo para trabajar con estas decisiones de alineación.

Alinear las organizaciones requiere educación. Los propietarios de procesos en recursos humanos (HR), TI y finanzas deben aprender cómo la automatización puede afectar a su departamento. Nuestra cumbre virtual Es hora de automatizar es una gran oportunidad para que sus colegas de todas las unidades de negocios se involucren con ideas de automatización que sean relevantes para ellos.

Asegúrese de leer el artículo final de esta serie para aprender cómo ejecutar el programa de automatización para que el programa entregue muchos tipos de valor y lo haga en diferentes niveles de la organización. Una vez que haya terminado de leer la tercera parte, tendrá muchas herramientas para crear una agenda para reunirse con el CFO, comenzando con "defender el cambio" y terminando con "realización de valor".

Leer a continuación: Cómo abogar por la automatización ante su director financiero (tercera parte)