Por Qué Uber Falló en China: Lecciones sobre Guanxi, Ajuste Cultural y Dinámicas de Mercado

Este artículo es la segunda parte de nuestra serie de ocho partes sobre diseño intercultural, siguiendo la primera entrega el 16 de febrero de 2017.

La salida de Uber de China, culminando en su venta a Didi Chuxing, sigue siendo uno de los fracasos empresariales estadounidenses más examinados en el país. Mientras Uber domina el mercado de viajes compartidos en EE. UU. —expandiendo continuamente su participación y remodelando la movilidad urbana— su presencia en China alcanzó un pico reclamado del 30-35% a finales de 2015 y cayó a un reportado 8% para la venta de agosto de 2016.

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Incluso con 8% de participación de mercado, Uber podría haber construido una operación rentable y sostenible. Su decisión de vender probablemente reflejó expectativas de mayor declive. Para comprender la oportunidad perdida, considere datos de mercado recientes: Estados Unidos tiene 797 autos por 1,000 personas (3ro más alto mundial), mientras que China tiene solo 128 autos por 1,000 personas —ubicado 99no globalmente— destacando una vasta demanda de taxis y servicios de viajes compartidos.

Muchos analistas atribuyen la caída de Uber al favoritismo gubernamental, sin embargo un examen más profundo revela que la ventaja de las empresas domésticas proviene largely de dominar guanxi —la red de relaciones personales y de negocios que sustenta el comercio chino. Según el Diccionario Oxford, guanxi es "el sistema de redes sociales y relaciones influyentes que facilitan los negocios y otros tratos."

Didi Chuxing aprovechó sus fuertes lazos con Tencent, el padre de WeChat, una de las plataformas de redes sociales más ubicuas de China. Esta asociación permitió a Didi incrustar sus servicios directamente en la vida diaria de WeChat —promociones, pagos e incluso funciones de regalo como Hong Bao digitales (sobres rojos). Estos gestos culturalmente resonantes hicieron que la app se sintiera como una extensión natural de hábitos existentes en lugar de un concepto extranjero impuesto.

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Didi también introdujo funcionalidades culturalmente específicas, como la capacidad de comprar un viaje para otro usuario —una práctica común en China donde amigos o familia a menudo pagan los viajes de los demás. La plataforma de Uber nunca ofreció esta característica, y su sistema de tarjetas de regalo carecía de la tradición Hong Bao, señalando una desconexión con expectativas locales.

Para que Uber hubiera desafiado a Didi, habría requerido una red de guanxi comparable —quizás una asociación con un rival de WeChat como WhatsApp— o una estrategia interna robusta para promoverse en la plataforma de WeChat. Su fallo al construir estas relaciones, junto con una comprensión limitada de matices culturales chinos, selló su destino.

El autor es Clayton "CJ" Jacobs, actualmente Emprendedor en Residencia y Jefe de Diseño Intercultural en ReadWrite. Se enfoca en ayudar a empresas de EE. UU. a navegar el mercado chino a través de diseño de producto centrado en el usuario. Contáctalo en clayton.michael.jacobs(at)gmail.com o encuéntralo en Twitter & LinkedIn.