Mejores prácticas de gestión de riesgos de cierre

La situación de mayor presión que puede encontrar su departamento de mantenimiento es un tiempo de inactividad planificado. Se programa una gran cantidad de trabajo en una pequeña cantidad de tiempo, pero la fecha límite para reanudar la producción está a la vuelta de la esquina.

Se pueden obtener grandes beneficios aumentando la confiabilidad o instalando nuevos equipos. Sin embargo, existen riesgos. Pueden surgir nuevos problemas y los costos pueden aumentar. ¿Cómo puede hacer que los cierres sean una apuesta más segura?

En el contexto de la gestión de proyectos, la palabra riesgo se utiliza simplemente como abreviatura de "desviación del plan del proyecto". Es inevitable encontrar al menos algún riesgo. El impacto de ese riesgo depende de cómo se haya planificado el cierre.

La incertidumbre sobre la magnitud de las reparaciones necesarias, las estimaciones demasiado agresivas, la falta de experiencia y una serie de otros problemas pueden contribuir a retrasos, sobrecostos y pérdida de productividad. Algunos de estos factores pueden eliminarse, pero la mayoría de los riesgos solo pueden gestionarse.

Ver riesgo

La tarea crítica aquí es proyectar con precisión la magnitud de los riesgos involucrados en un cierre y responder en consecuencia. Como se describe el proyecto, se deben examinar varios factores para desarrollar una mejor visión de la situación.

La regla básica es que la complejidad de la tarea está directamente relacionada con la probabilidad de encontrar dificultades. Al planificar un cierre, los siguientes factores pueden marcar un proceso como un retraso probable.

Ruta crítica - Por definición, una tarea de ruta crítica tiene el potencial de causar retrasos graves. Cualquier retraso en la actividad en la ruta crítica tiene el potencial de retrasar todo el proyecto.

Predecesores - Una tarea que depende de que se completen varias tareas primero está sujeta a más posibilidades de retraso.

Estimaciones agresivas - Establecer altos estándares de productividad no significa esperar lo imposible. Las estimaciones poco realistas pueden causar serios cuellos de botella cuando las tareas posteriores se retrasan por sobrecostos en las etapas iniciales de un cierre.

Tareas desconocidas - ¿Los trabajadores han realizado esta tarea antes? Los nuevos equipos y la rotación podrían crear una situación en la que los trabajadores aprendan sobre la marcha. Identificar las necesidades de capacitación y llamar a recursos externos puede marcar la diferencia entre la puntualidad y la demora.

Trabajo final - Al final de una parada, su fuerza laboral ha estado bajo presión y el trabajo de acabado puede presentar un obstáculo. La nivelación adecuada de la carga puede minimizar este problema.

Rareza - ¿Son difíciles de obtener los materiales o la mano de obra necesarios para una tarea específica? La demora en el suministro de estas necesidades puede causar retrasos importantes. Los informes de gestión de proyectos deben incluir un filtro para especialistas y disponibilidad de recursos.

Medir el riesgo

No todos los problemas son iguales. Resolver algunos puede ser bastante fácil, otros pueden llevar a la quiebra a una empresa. Determinar cuál necesita su atención más urgente es la comparación de tres valores:nivel de tolerancia, costo y probabilidad.

Tolerancia: La tolerancia es evaluar la capacidad de su empresa para responder al riesgo sin consecuencias inaceptables. Las reservas de efectivo, los pedidos vencidos, los objetivos de producción y los requisitos reglamentarios pueden informar esta discusión.

Lo que podría ser un posible costo aceptable para una operación internacional con múltiples plantas podría ser catastrófico para un fabricante personalizado más pequeño. La tolerancia al riesgo no es solo un cálculo fiscal, incluso si el dinero es una consideración importante aquí. Es un criterio de la magnitud de varios riesgos de cierre.

Paralelamente a la contabilidad financiera, debe realizarse una evaluación de las preocupaciones ambientales, de salud y de seguridad. Las vidas humanas no se pueden contar de la misma manera, pero esto no significa que cuantificar el potencial de problemas no sea importante. Asuma lo peor, haga una lluvia de ideas sobre las posibilidades, identifique las consecuencias y planifique los escenarios en detalle.

Costo: El costo adicional del riesgo se puede estimar comparando el peor escenario posible con el desembolso planificado. Si las cosas empiezan a ir mal, ¿qué se necesita para volver a controlar las cosas? Los costos no se limitan solo a los gastos inmediatos de solucionar un problema, sino a todo lo que se suma a la interrupción. ¿Quedarán incumplidos los pedidos? ¿Contratos o clientes perdidos? ¿Será necesario traer especialistas? ¿Nuevo equipo pedido?

Aquí es crucial una amplia lluvia de ideas. La experiencia de todos los rincones ayuda a construir una imagen completa de las posibles consecuencias y a calcular los costos.

No es posible realizar cálculos precisos para todos los riesgos que haya identificado, y es posible que algunos simplemente necesiten estimarse. La prioridad aquí es considerar cuidadosamente los riesgos que tienen el mayor potencial de causar interrupciones y retrasos.

Probabilidad: La probabilidad de un evento se predice con mayor precisión basándose en datos anteriores. Los registros de cierres anteriores y empleados con experiencia pueden ayudar a guiar este tipo de análisis. Pero dado que los cierres tienden a ser poco frecuentes, no todos los tipos de riesgo tendrán datos concretos asociados.

La clave aquí será hacer la mejor estimación posible basada en la experiencia. Una estimación razonada es más útil que una suposición salvaje o ninguna predicción. Pensar en las posibles cadenas de eventos ayudará a identificar los posibles puntos conflictivos según los criterios presentados anteriormente.

Recuerde, cuanto más compleja sea una tarea, mayor será la posibilidad de fracaso. Múltiples insumos, suministros y talentos críticos, y la sensibilidad del tiempo, todos generan riesgos.

No pasemos por alto los métodos de estimación de duración PERT y Monte Carlo; estos le permiten ingresar el peor de los casos, el esperado y el mejor de los casos (dólares y duraciones) para cada tarea.

Luego, el software de gestión de proyectos puede extrapolar la probabilidad de que una tarea comience en una fecha determinada, y los cálculos de Monte Carlo pueden ayudar a que esos resultados sean más detallados y precisos.

Las tareas que no es muy probable que comiencen en la fecha planificada tienen, por supuesto, más probabilidades de retrasarse más. Piense en PERT como una forma de cuantificar la confianza que un planificador tiene en sus estimaciones de duración y en los cálculos de Monte Carlo como una forma de calcular los efectos acumulativos de estas incertidumbres a lo largo del proyecto.

Combine la probabilidad de que ocurra un riesgo con el costo del riesgo y compárelo con su tolerancia a los costos y retrasos aceptables. Si cree que la tarea implica un riesgo que su operación no puede afrontar, anótelo en un campo de su lista o software de gestión de proyectos.

Estos riesgos deben gestionarse. Los riesgos que son mejores que aceptables pueden dejarse en paz. Priorice su lista de riesgos, separando los que deben gestionarse de los que no.

Desarrollo de respuestas

Hay dos frentes en los que actuar para responder al riesgo. Los riesgos se pueden evitar o se pueden hacer menos costosos cuando ocurren.

La evitación es un primer paso. Ahora que su equipo está buscando riesgos, algunos problemas pueden evitarse por completo. Los retrasos en la llegada de materiales y / o la falta de información sobre la reparación de un equipo se pueden remediar con anticipación.

Algunos problemas potenciales se pueden incorporar al plan si no se pueden prevenir. Una de las mayores posibilidades de riesgo y retraso proviene de las reparaciones no planificadas. Los problemas que surgen durante el cierre tienden a priorizarse debido al factor sorpresa.

Si bien esto puede ser necesario, es mucho mejor comenzar conociendo la magnitud del trabajo por hacer. ¿Se han realizado pruebas no invasivas en el equipo? ¿Se realizaron escaneos infrarrojos para buscar sobrecalentamiento? ¿Comprobaciones de vibraciones realizadas? ¿Verificaciones de sonido para detectar fugas de aire comprimido?

Piense en todas las formas en que se puede evaluar el equipo antes del apagado y el desmontaje, de modo que ingrese al apagado con una imagen clara de lo que debe hacerse para que los suministros y la mano de obra estén listos.

Conocer un problema de antemano puede significar la diferencia de un retraso importante mientras se espera una pieza y llega justo a tiempo. Una vez que se identifica, planifica y prepara un problema, ya no es un riesgo, sino una parte regular del mantenimiento planificado.

Pero, ¿qué pasa con los riesgos que no son necesariamente evitables? Pueden surgir algunos problemas durante el cierre que no se pueden conocer de antemano. Los diagnósticos tienen límites y es posible que no sea posible verificar algunos equipos hasta que estén fuera de línea. Los suministros necesarios pueden retrasarse. El trabajo de reparación puede resultar más complicado de lo que se pensaba originalmente. La clave aquí es la mitigación.

La mitigación es el proceso de tomar medidas que reduzcan el impacto de los riesgos. Esto podría significar incorporar algunas horas de trabajo adicionales en un cronograma para que se puedan abordar nuevos problemas mientras el trabajo planificado aún se realiza a tiempo.

Podría significar tener más piezas de repuesto a mano, en caso de que sean necesarias mientras se llevan a cabo las renovaciones. O podría incluir los daños y perjuicios en un contrato con un proveedor externo para reembolsar a su empresa si los materiales no se entregan a tiempo.

El objetivo es hacer que un riesgo sea menos costoso si ocurre y lograr que el impacto esté dentro de su tolerancia. La cantidad que es razonable gastar en los esfuerzos de mitigación debe estar relacionada tanto con el costo como con la probabilidad del riesgo.

Algunas medidas de bajo costo pueden solucionar algunos pequeños riesgos, mientras que un desembolso importante puede ser prudente para proteger contra un riesgo catastrófico.

Elabore planes de contingencia sobre qué hacer en caso de que el riesgo realmente se produzca; estos minimizan el costo y las consecuencias del riesgo al minimizar el tiempo de reacción y maximizar la eficiencia de la respuesta.

Si un equipo está en peor estado de lo esperado, el conjunto de tareas necesarias para ponerlo en condiciones operativas debe elaborarse y guardarse para una rápida inserción en el archivo del plan del proyecto, los paquetes de trabajo ya están preparados y las piezas ya están en funcionamiento. mano o listo para ser ordenado rápidamente sin buscar mucha información relevante.

Esto permite que el trabajo comience lo antes posible. Dado que la mayoría de los riesgos en los cierres provienen de trabajos emergentes inesperados, la planificación de contingencias es una gran fuente de progreso para gestionar el riesgo de cierre.

Para cada riesgo que siga siendo significativo después de que se hayan realizado estos preparativos, identifique un desencadenante o un conjunto de desencadenantes que indique que el riesgo ha ocurrido o está a punto de ocurrir. Al identificar los factores desencadenantes, minimiza su tiempo de reacción para la implementación de planes de contingencia.

Para determinar los factores desencadenantes, convoque a otra reunión de lluvia de ideas con expertos que estén familiarizados con el riesgo. Descubra cómo sabrían que se ha producido el riesgo y luego vuelva a trabajar desde allí hasta el indicador más temprano.

Trate de encontrar indicadores que sean evidentes en el plan del proyecto durante las actualizaciones, como un patrón particular de horas extraordinarias o el uso intensivo de cierto tipo de recurso especializado. Cree filtros en su software de administración de proyectos que representen este comportamiento, de modo que durante el proyecto pueda verificar una vez al día para ver si estos patrones están sucediendo.

Asegúrese de asignar la responsabilidad de monitorear el riesgo si no lo hace usted mismo; los supervisores y contratistas también pueden tener acceso a los datos del proyecto. Cada riesgo solo puede ocurrir durante el período en que las tareas relevantes están en progreso, por lo tanto, elabore un cronograma de vigilancia de riesgos.

Para seguir de cerca los posibles indicadores, es posible que deba recopilar más información de la que necesitaría de otra manera. Por ejemplo, si el riesgo es la producción y entrega de un material crítico, puede solicitar que el fabricante le notifique en cada paso de su producción, solo para asegurarse de que va por buen camino.

La idea no es eliminar todas las fuentes de riesgo, sino decidir con anticipación qué preparación se quiere tomar. Los eventos de alto costo y alta probabilidad obviamente deben ser considerados primero y considerados como parte del proceso de planificación principal.

La cuantificación del riesgo puede ser una ciencia exacta o un ejercicio de hechicería vaga, dependiendo principalmente de cuánta información pasada tenga disponible.

El difícil juicio consiste en separar los eventos en función de una combinación de la interrupción potencial y la posibilidad de que ocurra.

Puede que valga más la pena protegerse contra eventos arriesgados con consecuencias devastadoras que dedicar un tiempo excesivo a tratar con problemas menores que son más probables. El objeto del análisis de riesgos es planificar los riesgos importantes.

Control de respuesta al riesgo

Una vez que haya implementado las medidas de mitigación y eliminación de riesgos y haya comenzado el cierre, debe monitorear dos cosas:los factores desencadenantes que ya ha determinado para los riesgos esperados y la ocurrencia de riesgos inesperados.

Por supuesto, los riesgos inesperados deben responderse rápidamente y sus causas deben estar bien documentadas para ayudar en futuras paradas. Los riesgos esperados deben monitorearse utilizando el programa de riesgos que desarrolló.

Analice los indicadores del proyecto, el piso de la planta y las comunicaciones de los supervisores en busca de evidencia de los desencadenantes. Si se ha producido algún desencadenante, investigue más a fondo para ver si el riesgo realmente se ha producido y, de ser así, importe su plan de contingencia en el plan del proyecto y reorganice los cronogramas de tareas según sea necesario para acomodar el trabajo adicional.

Para contingencias importantes, guarde una nueva línea de base para reflejar el cambio en los planes. Anote también la ocurrencia del riesgo en los informes.

Si pone la energía para completar estos pasos, tendrá paradas más breves, más estrictamente controladas con menos incidentes; en resumen, el costo de la planificación hasta este punto se recupera con creces a través de un mejor desempeño del proyecto.

Para resumir los pasos en un programa integral de gestión de riesgos para cierres:

1. Determine su tolerancia a los costos, las relaciones con los clientes, la seguridad y los riesgos ambientales.

2. Filtrar por tareas de alto riesgo.

3. Utilizando su lista abreviada, proponga cuestiones medioambientales, de salud y de seguridad; así como los costos financieros de cada riesgo.

4. Determine la probabilidad de que ocurra cada riesgo.

5. Priorice los riesgos según su tolerancia y la combinación de la probabilidad de cada riesgo y la magnitud de sus consecuencias.

6. Piense en planes de mitigación o planes de contingencia o ambos.

7. Para las tareas con planes de contingencia, haga una lluvia de ideas de una lista de factores desencadenantes que significan que un riesgo se está volviendo amargo.

8. Supervise el proyecto durante la ejecución para detectar desencadenantes y riesgos inesperados.

9. Recopile datos e informe después del cierre. Un historial de problemas anteriores encontrados puede ayudar a localizar posibles puntos problemáticos en el futuro.