Los supervisores de cuadrilla gobiernan el horario diario

Mi anterior Planta confiable Las columnas presentaban los seis principios de planificación y luego comenzaron a presentar los seis principios de programación, ahora para llegar al quinto principio de programación. Estos principios se han construido unos sobre otros, llegando finalmente a la última columna en la creación del programa semanal. Sin embargo, cada principio señala conceptos que pueden ayudar a cualquier organización de planificación por sí solo. Esto es aún más cierto del quinto principio, que establece que el grupo de planificación no crea el horario diario. ¿Qué hay sobre eso? Los planificadores no están involucrados con el horario diario. Más precisamente, este principio le da el control del horario diario al supervisor de la tripulación.

Esta transferencia de responsabilidad se debe principalmente a la naturaleza incierta de las estimaciones de trabajos individuales realizadas por los planificadores. El trabajo de mantenimiento no es un trabajo de línea de montaje donde los estándares industriales para el movimiento y las acciones pueden determinar con precisión las estimaciones de tiempo para las órdenes de trabajo individuales. Muchos trabajos de mantenimiento en equipos específicos se realizan menos de una vez al año y rara vez los realiza el mismo artesano. Incluso al mover cada trabajo hacia arriba en su propia curva de aprendizaje con un buen sistema de archivos, sigo afirmando que "las estimaciones de trabajo son solo más o menos 100 por ciento precisas". Un trabajo estimado en cuatro horas en realidad podría realizarse en tan solo una o dos horas o tomar hasta ocho horas. (Cualquiera que haya trabajado alguna vez en su propio automóvil podría estar de acuerdo con esto). Aun así, las estimaciones tienen una distribución muy uniforme de la precisión, y el valor de una semana de trabajo generalmente tiene un promedio de solo un 10 por ciento en la precisión en general.

La aplicación de estas precisiones significa que el grupo de planificación puede armar una lista simple de órdenes de trabajo como un programa semanal, pero el programa diario en sí debe administrarse todos los días. Los planificadores deben trabajar en el futuro mientras que la actividad de programación diaria debe gestionarse en el presente. La programación diaria no es una función del planificador.

Para ilustrar este punto, considere el primer día de una semana laboral típica (digamos el lunes). El supervisor de cuadrilla utilizó los tiempos estimados de los trabajos en la lista de programación semanal para crear una programación diaria para el personal de artesanía individual. Sin embargo, a la mitad del día, el supervisor observa que algunos de los trabajos que deberían terminarse hoy parecen que requerirán algo de tiempo adicional mañana. El supervisor también observa que dos trabajos que se suponía que iban a tomar todo el día están casi completos. Además, el supervisor decide interrumpir un trabajo de menor prioridad para una nueva tarea urgente que operaciones insiste en que no puede esperar hasta mañana. El supervisor tiene cierto éxito al obtener un acuerdo del operador de que otra crisis podría esperar hasta más adelante en la semana. Por lo tanto, el creador del programa del martes debe estar al tanto de lo que sucede con el programa de hoy.

Esta es la tarea perfecta para el supervisor, que debería estar en el campo la mayor parte del día. Esto no es así con el planificador, que debería estar en la oficina la mayor parte del día creando planes de trabajo futuros.

Además, recuerde que la función de planificación es ayudar al supervisor, no quitarle todas las obligaciones del supervisor. Además de que la programación diaria es una tarea del supervisor, la asignación de nombres es claramente una responsabilidad del supervisor. El supervisor sabe quién llamó hoy para reportarse enfermo. El supervisor sabe quién es la mejor persona para este trabajo con la bomba. El supervisor sabe quién necesita más experiencia con los fanáticos y debe asignársele ese trabajo. El supervisor sabe quién trabaja mejor con quién y, viceversa, a quién mantener separado de quién. (Ah, no podemos escapar del elemento humano).

Además de crear el horario diario, el supervisor también debe administrar el horario diario con respecto a los permisos de trabajo del equipo. Solicitar la autorización de las operaciones para el equipo a diario requiere un conocimiento preciso de cuándo la cuadrilla estará disponible para trabajar, por lo que la coordinación de las autorizaciones también recae mejor en el supervisor.

Finalmente, para enfatizar el punto, es responsabilidad del supervisor reaccionar ante verdaderas emergencias, incluso hasta el punto de reprogramar a todo el equipo y renunciar al horario diario, si es necesario.

¡Adelante, supervisores! Estas personas son fundamentales para el éxito de nuestro mantenimiento. No intente eliminarlos con planificadores. En su lugar, bríndeles claridad sobre el rol en la estrategia de planificación.

Doc Palmer es el autor del "Manual de planificación y programación de mantenimiento". Él es un CMRP y tiene casi 25 años de experiencia industrial como practicante dentro del departamento de mantenimiento de una importante empresa eléctrica. Desde 1990 hasta 1994, fue responsable de revisar la organización de planificación de mantenimiento existente. El éxito resultante jugó un papel en la expansión de la planificación a todas las embarcaciones y estaciones de propiedad y operadas por la empresa de servicios públicos.