Plataformas de redes digitales:enfrentando hechos y realidad

(Nota del editor:este es el segundo de una serie de cinco artículos sobre el viaje hacia la creación de una red empresarial de empresa a empresa (E2E) que habilite capacidades de suministro impulsadas por la demanda).

Las tecnologías digitales emergentes y la consiguiente necesidad de nuevas capacidades están alterando todos los aspectos del negocio:personas, procesos y tecnología. Los modelos operativos actuales de la cadena de suministro se enfrentan al desafío de ofrecer niveles sin precedentes de agilidad y valor económico.

Para sobrevivir y prosperar, las empresas de hoy requieren líderes de cadena de suministro vigorizados e innovadores. En primer lugar, deben ser socios que puedan impulsar la convergencia de los negocios, lo digital y la tecnología de la información. estrategias. Deben ser capaces de liderar un replanteamiento fundamental y una recapacitación de la organización a nivel estratégico y de liderazgo.

Estos cambios dramáticos deben ejecutarse desde la parte superior de la organización hacia abajo, y esa no es una fortaleza clásica de la ejecución de la estrategia de la cadena de suministro. Las empresas ya no pueden permitirse esperar años para que I.T. para implementar sistemas complejos y costosos adaptados a los casos de negocios de la cadena de suministro que se basan en una mentalidad aislada.

Una vez escuché a un ejecutivo líder de la cadena de suministro decir durante una presentación internacional:“Pensamos que entendíamos la cadena de suministro y lo habíamos clavado. Ahora ha aparecido lo digital y todos estamos confundidos ". ¡Asombroso!

Entonces, ¿qué necesita cambiar y qué permanece igual?

El desafío de generar valor a partir de cadenas de suministro de extremo a extremo impulsadas por la demanda, con el entendimiento de que los objetivos comerciales generales no han cambiado, se reduce a unos pocos casos de uso fundamentales:

• Ofrecer productos y servicios de forma segura y responsable,
• Innovar para crecer,
• Garantice la integridad y la trazabilidad del producto en todo momento,
• Proporcionar entrega completa y puntual (OTIF) a los clientes, compradores y pacientes en todo momento.
• Responder a señales de compra y demanda detectadas,
• Asegúrese de que se cumplan los niveles de servicio al cliente acordados,
• Garantizar la disponibilidad cuando la empresa promocione un producto o servicio, y
• Obtenga una comprensión profunda y segmentada de por qué los consumidores eligen y utilizan los productos y servicios de una empresa.

A medida que avanzan por este camino de transformación, los equipos de liderazgo están aprendiendo que el pensamiento integrador y sistémico es una necesidad. Deben reunir una variedad de proyectos aislados, métricas y medidas de rendimiento, de una manera que sea sostenible y no comprometa el rendimiento empresarial de un extremo a otro.

Las empresas deben aprender a identificar y gestionar escenarios rápidamente mediante la creación de capacidades como:

• Evitar métricas aisladas que degradan el rendimiento empresarial de un extremo a otro. (Por ejemplo, reducir los costos de logística puede comprometer los niveles de servicio al cliente, mientras que los objetivos de tiempo de ciclo pueden socavar la calidad del producto, los datos maestros y la visibilidad).
• Evaluar continuamente la madurez y las capacidades del negocio, mapear las iniciativas y los objetivos de rendimiento, e identificar los desafíos y las limitaciones de acuerdo con las prioridades y los planes.
• Liderar el cambio de manera continua al abordar cuestiones más sencillas, como roles y responsabilidades, recursos, diseño organizacional y habilidades.
• Garantizar que las iniciativas para la excelencia funcional no estén aisladas y no compitan o se vean comprometidas entre sí.

De cara al futuro, las empresas deben reevaluar las capacidades clave que constituyen la transformación real del rendimiento. Un enfoque estimulante utilizado por los líderes es identificar los mejores casos de uso y luego movilizar recursos en torno a esas prioridades.

Empiece por analizar y ejecutar los siguientes casos de uso estratégico:

• Administre el pivote del modelo operativo de la empresa desde el impulsado por la oferta hasta el impulsado por la demanda mediante la adaptación de métricas, procesos, personas y elementos tecnológicos a los procesos de afuera hacia adentro.
• Proporcione visibilidad precisa y en tiempo real de la oferta y la demanda con el contexto empresarial.
• Ejecute la orquestación "inteligente" de la planificación empresarial continua e integradora, frente a los eventos tradicionales de planificación de operaciones y ventas impulsadas por el suministro.
• Garantice la visibilidad y la trazabilidad continuas de un extremo a otro de todos los productos y servicios. (La visibilidad debe tratarse como un requisito de proceso en lugar de un sistema de software como una torre de control enfocada hacia adentro). Muchos líderes están creando "gemelos digitales" de sus operaciones físicas, para separar los flujos de productos y de información.
• Construya una plataforma de red digital de servicios y aplicaciones, y expanda la red de asociaciones para aprovechar el poder y el valor económico de las redes de dos lados.
• Supervise continuamente y gestione activamente el cambio transformador.
• Implementar tecnologías digitales de manera integral para cambiar fundamentalmente las prácticas laborales y las capacidades comerciales, para impulsar mejoras no solo de 2x o 10x, ¡sino de 100x!

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Roddy Martin es el estratega digital jefe de TraceLink .