Por qué fallan las implementaciones de CMMS: El papel crítico de la alineación empresarial

La investigación de The Standish Group muestra que más del 31% de los proyectos de implementación de software de TI son cancelados antes de completarse. A medida que los investigadores estudian por qué algunos proyectos fallan al lanzarse mientras otros tienen éxito, han surgido algunas similitudes.

En implementaciones exitosas, el equipo responsable no solo comienza su planificación con mucha antelación al inicio, sino que los miembros del equipo no avanzan hasta que han establecido firmemente la dirección estratégica, la justificación del proyecto y el impulso motivacional. Eso los posiciona para ganar el patrocinio a nivel ejecutivo necesario para asegurar los recursos requeridos para la duración del proyecto.

En su seminario web de octubre de 2020, "AIM primero: Alineando tu organización para una implementación exitosa de CMMS", Scott Rojas llama a esta pre-planificación la "misión antes de la misión", o en forma corta, AIM (Alinear, Integrar, Monitorear/Medir).

Rojas, consultor senior y experto en implementación de sistemas computarizados de gestión de mantenimiento (CMMS) para Fluke Reliability, se especializa en excelencia operativa, análisis de procesos de negocio y gestión de calidad. Su enfoque de gestión de cartera de proyectos (PPM) para la implementación de software CMMS ha ayudado a clarificar la necesidad de una metodología "AIM primero".

Para una implementación exitosa, dice Rojas, tres visiones necesitan alinearse: la misión ejecutiva, el proceso PPM y el plan y ejecución de la implementación del CMMS.

"Lo que es cierto para la organización impulsada por estrategia también debe ser cierto para el proyecto CMMS", enfatiza.

AIM primero: Enfoque en estrategia y misión

El punto de vista AIM es que la claridad en estrategia y misión debe venir antes que todo. Alinear primero, luego integrar, y luego monitorear.

Un buen lugar para comenzar el proceso de alineación es confirmar la razón del equipo o el propósito del nuevo software CMMS. Cuando Rojas encuestó a la audiencia del seminario web, la mayoría respondió que un CMMS se usa mejor como parte de un programa estratégico o múltiples programas (42%) y/o como base de datos de mantenimiento y fiabilidad (40%).

Rojas está de acuerdo con esa expectativa, pero advirtió sobre implementar un CMMS como un programa estratégico independiente. Dice que la visión y misión de la planta deben definir la estrategia, y el software CMMS debe apoyar la visión y misión.

La estrategia de la iniciativa CMMS, dice, debe ser:

• Enfocada estratégicamente
• Impulsada por objetivos
• Consciente de recursos
• Técnicamente factible
• Económicamente viable
• Con impulsores justificados

Validar esos seis puntos satisface el requisito AIM-primero y posiciona al equipo central para comenzar los preparativos. Observa dónde está ubicado AIM en la Figura 1: Al principio. El proceso AIM comienza antes del plan de implementación y se extiende a lo largo de toda la iniciativa.

Como ilustra la Figura 1, un plan de implementación de CMMS saludable requiere preparación, creación de un plano y un plan de implementación, pastoreo cuidadoso de transferencia de datos, confirmación del sistema y capacitación para ir a puesta en marcha y más allá hacia actividades de sostenimiento.

Al dedicar tiempo extra a alinear en misión y visión antes de comenzar el proceso de implementación, Rojas dice que el equipo no solo atrae compromiso, sino que tiene una probabilidad mucho mejor de sostener ese compromiso a lo largo del proceso de implementación.

Puntos de fallo comunes en implementaciones de CMMS

Rojas identifica cuatro niveles de trampas encontradas durante implementaciones de CMMS y los 50 culpables frecuentes de fallos en implementaciones de CMMS. Para la lista completa, referencia su presentación del seminario web. Aquí hay algunos ejemplos de las trampas:

Nivel 1

• La organización no está comprometida con la implementación del CMMS o carece de la cultura para cambiar
• Descubrimiento incompleto de impulsores y beneficios estratégicos

Nivel 2

• Falta de comprensión y apoyo de la alta dirección
• Presupuesto o recursos insuficientes

Nivel 3

• Mala planificación del proyecto
• Sin medidas de rendimiento del proyecto

Nivel 4

• Un proceso de selección de CMMS defectuoso
• Sin proceso de implementación o metodología de ciclo de vida del proyecto

¿Alguna vez has escuchado el consejo de que, al planificar el plazo para un trabajo, debes hacer tu mejor evaluación y luego duplicarlo?

Rojas está inclinado a estar de acuerdo sobre el plazo esperado entre el patrocinio de la carta del proyecto CMMS y la puesta en marcha de datos: Es posible que necesites duplicarlo. Mientras el 47% de la audiencia del seminario web quería 6-12 meses para la implementación (según una pregunta de encuesta), Rojas advierte que incluso eso puede no ser suficiente tiempo si no todas las piezas están en su lugar inicialmente.

Los cinco elementos "verdes" en la Figura 2 necesitan estar presentes para que una implementación de CMMS entregue su valor esperado. Si falta alguno al inicio, espera que el proyecto tome más tiempo del deseado o sea infructuoso. Rastrea hacia la derecha para ver cómo la cultura de la planta responde a elementos faltantes.

Sin una metodología AIM-primero diligente, esos vacíos en la Figura 2 probablemente ocurran, llevando a un "sentido dominante de frustración y desgaste organizacional", además de otros efectos dañinos, dice Rojas.

Aquí hay señales de que un proyecto CMMS está en problemas:

• "Scope creep" significativo sin control de cambios
• Costos escalados acompañados de deterioro en valor y beneficios
• Deslizamientos de cronograma que no pueden corregirse
• Plazos incumplidos
• Baja moral, acompañada de cambios en personal clave del proyecto

Cómo se ve un "buen AIM"

Para evitar todo esto, debes realinear el valor estratégico del proyecto y el caso de negocio.

Aquí hay algunos ejemplos de aplicación de principios AIM y comienzo correcto:

• El Director Corporativo de Mantenimiento está listo para implementar un CMMS empresarial.
• Forma un equipo de Desarrollo de Caso de Negocio (BCD) para poner la pelota en marcha.
• El equipo realiza la debida diligencia apropiada y trabaja para preparar un caso de negocio sólido, incluyendo análisis de costo-beneficio con todos los criterios de selección de cartera dando en el blanco con el mejor caso, caso promedio, peor caso y escenarios de no hacer nada.
• El analista de negocio en el equipo somete el caso de negocio para aprobación del comité ejecutivo.
• Habiendo sido aprobado, el proyecto inicia y se asigna un gerente de proyecto para comenzar a trabajar, empezando con investigación exhaustiva y revisión del alcance de alto nivel y área de trabajo sujeta a implementación.
• Con la ayuda de SMEs cruciales, el PM trabaja diligentemente en la Carta del Proyecto. El PM proporciona actualizaciones y algunos elementos de alcance adicionales requeridos al caso de negocio y aumenta con otros requisitos de recursos.
• El PM somete la Carta del Proyecto y actualizaciones de alineación estratégica, y el ROI sigue pareciendo prometedor, gracias al excelente trabajo previo del equipo BCD.
• El equipo central del proyecto entra en la fase de planificación y comienza a trabajar con un analista de negocio, como se solicitó en la Carta del Proyecto para desarrollar el alcance completo de requisitos de negocio.

Rojas sugiere involucrar a un analista de negocio en el proyecto desde el principio y apoyarse fuertemente en su aporte.

También aconseja exhaustividad al especificar otros recursos: ¿puede el equipo interno hacerlo todo, o se necesitará ayuda externa?

Y dice, siempre realiza un análisis exhaustivo de costo-beneficio, haz tu debida diligencia y desarrolla un caso de negocio "sólido como una roca" en la etapa preliminar.