Por qué fallan las implementaciones de CMMS:el papel fundamental de la alineación en toda la empresa

Una investigación de The Standish Group muestra que más del 31% de los proyectos de implementación de software de TI se cancelan antes de completarse. A medida que los investigadores estudian por qué algunos proyectos no se lanzan mientras que otros tienen éxito, han surgido algunos puntos en común.

En implementaciones exitosas, el equipo responsable no sólo comienza su planificación mucho antes del inicio, sino que los miembros del equipo no avanzan hasta que han establecido firmemente la dirección estratégica, la justificación del proyecto y la motivación. Eso los posiciona para obtener el patrocinio de nivel ejecutivo necesario para asegurar los recursos necesarios durante la duración del proyecto.

En su seminario web de octubre de 2020, “AIM primero:alinear su organización para una implementación CMMS exitosa”, Scott Rojas llama a esta planificación previa la “misión antes de la misión” o, en forma abreviada, AIM (Alinear, Integrar, Monitorear/Medir).

Rojas, consultor senior y experto en implementación de sistemas computarizados de gestión de mantenimiento (CMMS) para Fluke Reliability, se especializa en excelencia operativa, análisis de procesos comerciales y gestión de calidad. Su enfoque de gestión de cartera de proyectos (PPM) para la implementación de software CMMS ha ayudado a aclarar la necesidad de una metodología "AIM primero".

Para una implementación exitosa, dice Rojas, es necesario alinear tres visiones:la misión ejecutiva, el proceso PPM y el plan y ejecución de la implementación del CMMS.

“¡Lo que es cierto para la organización impulsada por la estrategia también debe serlo para el proyecto CMMS!” subraya.

Apunta primero:céntrate en la estrategia y la misión

El punto de vista de AIM es que la claridad sobre la estrategia y la misión debe anteponerse a todo lo demás. Primero alinee, luego integre y luego monitoree.

Un buen lugar para comenzar el proceso de alineación es confirmar la justificación del equipo o el propósito del nuevo software CMMS. Cuando Rojas encuestó a la audiencia del seminario web, la mayoría respondió que un CMMS debería usarse mejor como parte de un programa estratégico o programas múltiples (42%) y/o como una base de datos de mantenimiento y confiabilidad (40%).

Rojas está de acuerdo con esa expectativa, pero advirtió sobre la implementación de un CMMS como un programa estratégico independiente. Dice que la visión y la misión de la planta deben definir la estrategia, y el software CMMS debe respaldar la visión y la misión.

La estrategia de la iniciativa CMMS, afirma, debería ser:

• Enfocados estratégicamente
• Impulsado por objetivos
• Consciente de los recursos
• Técnicamente factible
• Económicamente viable
• Con conductores justificados

Validar esos seis puntos satisface el requisito de AIM primero y posiciona al equipo central para comenzar los preparativos. Observe dónde se encuentra AIM en la Figura 1:Al principio. El proceso AIM comienza antes del plan de implementación y continúa durante toda la iniciativa.

Como ilustra la Figura 1, un plan de implementación CMMS saludable requiere preparación, creación de un anteproyecto y un plan de implementación, guiar cuidadosamente la transferencia de datos, la confirmación del sistema y la capacitación para la puesta en marcha y más allá de las actividades de mantenimiento.

Figura 1. Las 10 claves para el éxito de la implementación de CMMS

Al dedicar más tiempo a alinear la misión y la visión antes de comenzar el proceso de implementación, Rojas dice que el equipo no solo atrae la aceptación, sino que tiene muchas más posibilidades de mantener esa aceptación durante todo el proceso de implementación.

Puntos de error comunes en las implementaciones de CMMS

Rojas identifica cuatro niveles de dificultades encontradas durante las implementaciones de CMMS y los 50 culpables frecuentes de las fallas en la implementación de CMMS. Para obtener la lista completa, consulte la presentación de su seminario web. A continuación se muestran algunos ejemplos de los obstáculos:

Nivel 1

• La organización no está comprometida con la implementación de CMMS o carece de la cultura para cambiar
• Descubrimiento incompleto de impulsores y beneficios estratégicos

Nivel 2

• Falta de comprensión y apoyo de la alta dirección
• Presupuesto o recursos insuficientes

Nivel 3

• Mala planificación del proyecto
• Sin medidas de desempeño del proyecto

Nivel 4

• Un proceso de selección de GMAO defectuoso
• Sin proceso de implementación ni metodología del ciclo de vida del proyecto

¿Alguna vez has escuchado el consejo de que, al planificar el cronograma de un trabajo, debes hacer tu mejor evaluación y luego duplicarla?

Rojas se inclina a estar de acuerdo sobre el plazo esperado entre el patrocinio del estatuto del proyecto CMMS y la puesta en marcha de los datos:es posible que deba duplicarlo. Si bien el 47% de la audiencia del seminario web quería que la implementación transcurriera entre 6 y 12 meses (según una pregunta de la encuesta), Rojas advierte que incluso ese tiempo puede no ser suficiente si no están todas las piezas en su lugar inicialmente.

Los cinco elementos “verdes” de la Figura 2 deben estar presentes para que una implementación CMMS entregue el valor esperado. Si falta alguno al principio, espere que el proyecto demore más de lo deseado o no tenga éxito. Siga hacia la derecha para ver cómo responde el cultivo vegetal a los elementos faltantes.

Figura 2. Representación gráfica de las cinco condiciones requeridas a nivel de iniciativa para una implementación exitosa del proyecto

Sin una metodología diligente que priorice AIM, es probable que se produzcan esas brechas en la Figura 2, lo que conducirá a una "sensación dominante de frustración y desgaste organizacional", además de otros efectos dañinos, dice Rojas.

Aquí hay señales de que un proyecto CMMS está en problemas:

• Importante "desplazamiento del alcance" sin control de cambios
• Costes crecientes acompañados de un deterioro del valor y los beneficios
• Desviaciones en el cronograma que no se pueden corregir
• Plazos incumplidos
• Baja moral, acompañada de cambios en el personal clave del proyecto

Cómo es una “buena AIM”

Para evitar todo esto, debes realinear el valor estratégico del proyecto y el caso de negocio.

A continuación se muestran algunos ejemplos de cómo aplicar los principios AIM y comenzar correctamente:

• El Director Corporativo de Mantenimiento está listo para implementar un CMMS en toda la empresa.
• Forma un equipo de desarrollo de casos de negocio (BCD) para poner las cosas en marcha.
• El equipo lleva a cabo la debida diligencia y trabaja para preparar un caso de negocio sólido, incluido un análisis de costo-beneficio con todos los criterios de selección de cartera dando en el blanco con el mejor de los casos, el caso promedio, el peor de los casos y los escenarios de no hacer nada.
• El analista de negocios del equipo presenta el caso de negocios para la aprobación del comité ejecutivo.
• Una vez aprobado, se inicia el proyecto y se asigna un gerente de proyecto para comenzar a trabajar, comenzando con una investigación y revisión exhaustivas del alcance de alto nivel y el área de trabajo sujeta a implementación.
• Con la ayuda de PYME cruciales, el primer ministro trabaja diligentemente en la carta del proyecto. El PM proporciona actualizaciones y algunos elementos de alcance adicionales requeridos para el caso de negocio y aumenta con otros requisitos de recursos.
• El primer ministro envía la carta del proyecto y las actualizaciones de la alineación estratégica, y el retorno de la inversión sigue pareciendo prometedor, gracias al excelente trabajo inicial del equipo de BCD.
• El equipo central del proyecto entra en la fase de planificación y comienza a trabajar con un analista de negocios, como se solicita en el Estatuto del Proyecto, para desarrollar el alcance completo de los requisitos del negocio.

Rojas sugiere involucrar a un analista de negocios en el proyecto desde el principio y apoyarse en gran medida en sus aportes.

También recomienda ser minuciosos a la hora de especificar otros recursos:¿puede el equipo interno hacerlo todo o se necesitará ayuda externa?

Y, dice, siempre realice un análisis exhaustivo de costo-beneficio, haga su debida diligencia y desarrolle un caso de negocio "sólido" en la etapa preliminar.

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