El caso de negocio para el costo del ciclo de vida

Muchos profesionales industriales han reflexionado sobre la aplicación de los principios de los costos del ciclo de vida como un medio para reducir los costos y mejorar el rendimiento durante la vida útil del equipo. Son pocos los que han implementado un proceso integral y sostenido para lograrlo.

La mayoría está de acuerdo en que la aplicación de los principios del costo del ciclo de vida mejorará el rendimiento a largo plazo de los activos que se están desarrollando. Pero, los ingenieros de proyectos generalmente se miden en el presupuesto y el cronograma del proyecto, no en el rendimiento del costo del ciclo de vida, lo que proporciona un fuerte incentivo para enfocarse en el costo de instalación más bajo e ignorar los principios del ciclo de vida, especialmente cuando el uso de dichos principios da como resultado un exceso de presupuesto percibido. o retraso en el horario. Este documento proporciona algunas ideas sobre cómo justificar el uso de los principios del costo del ciclo de vida y, más particularmente, para ayudarlo a desarrollar modelos para determinar el "período de recuperación" para aplicar estos principios.

Figura 1. Costo del ciclo de vida y flujo de efectivo.

El concepto básico en la aplicación de los principios del costo del ciclo de vida se materializa en la Figura 1.

En este modelo, el principio aplicado es que si gastamos un poco más de dinero y tiempo en el front end del proyecto, las devoluciones se retrasarán pero bien valdrán la pena, ya que se aplican a lo largo de la vida útil del equipo. ¡El costo mínimo del ciclo de vida proporciona las máximas ganancias a largo plazo! Pero, ¿cómo sabemos cuál podría ser la devolución? ¿Cuál es la recuperación? Es difícil de decir, lo que hace que sea menos atractivo para los ingenieros de proyectos aceptar y aplicar el uso de los principios del costo del ciclo de vida. Pero consideremos los siguientes datos de un gran fabricante de productos químicos:

Los datos sugieren, y es probable que muchos de ustedes hayan experimentado, que en los primeros dos años después de la puesta en marcha, los costos de mantenimiento son más altos, principalmente debido a la necesidad de reparar y reemplazar ciertos componentes que:A) no cumplieron con los requisitos funcionales de la operación. , o B) experimentó fallas en la vida temprana debido a una mala instalación y problemas de inicio.

En efecto, un 3 por ciento adicional del valor de reemplazo del activo, o en este caso su valor de capital, se gastó en los primeros dos años corrigiendo problemas que deberían haberse abordado durante el esfuerzo de diseño e instalación / puesta en marcha. Tenga en cuenta que esto no incluye los efectos de las pérdidas de producción, que probablemente tengan un valor sustancialmente más alto (por ejemplo, cinco veces los costos de mantenimiento), dependiendo de los márgenes de utilidad bruta para el producto que se está fabricando.

En cualquier caso, un mejor diseño y esfuerzo de instalación debería minimizar el riesgo relacionado con estos problemas (por ejemplo, costos de mantenimiento, pérdidas de producción y el riesgo de lesiones; más fallas en el equipo dan como resultado un mayor riesgo de lesiones).

Además, considere los datos que se muestran en la Figura 3 de otro fabricante de Fortune 500. Estos datos ilustran las pérdidas de producción que a menudo se experimentan durante los primeros uno o dos años después de la puesta en marcha de una nueva planta. Como se muestra en el Escenario No. 1, la planta logró el 70 por ciento de su capacidad de producción de diseño durante los primeros seis meses después de los esfuerzos iniciales de puesta en marcha, pero luego tomó otro año antes de alcanzar la capacidad de producción completa.

Supongamos que podríamos, mediante un mejor diseño e instalación / puesta en marcha, capturar una gran parte de estas pérdidas y tener la planta en plena producción dentro de los primeros seis meses después de los esfuerzos iniciales de puesta en marcha, como se muestra en el Escenario n. ° 2.

El valor de la producción perdida se estima como la diferencia entre el área bajo las dos parcelas para los dos períodos de tiempo en cada escenario (de cero a seis meses y de seis a 18 meses). En otras palabras, (A3 + A4) - (A1 + A2) =22,5 por ciento de la capacidad de producción de un año, como se muestra a continuación:

Escenario n. ° 2:

A3 + A4 =([6/12] x 100% x [1/2]) + (1 x 100) =25% + 100% =125%.

Escenario n. ° 1:

A1 + A2 =([6/12] x 70% x [1/2]) + [(1 x 70) + ([100-70] x ½)] =17,5% + 85% =102,5%

En otras palabras, en el Escenario No. 1, durante los primeros 18 meses de producción inicial, logramos el 102.5 por ciento de la producción equivalente de un año. Además, si pudiéramos minimizar estos problemas, lograríamos el 125 por ciento de la producción equivalente de un año. ¿Qué valor tiene esto? Claramente, variará de una empresa a otra, y debe desarrollar sus propios datos para estimar esto.

Sin embargo, para ilustrar el valor potencial, hagamos un ejemplo. Supongamos que podría capturar todo el valor de producción en el Escenario n. ° 2 y podría reducir sus costos de mantenimiento iniciales para que el 3 por ciento adicional de los costos de mantenimiento como porcentaje del valor de reemplazo no se incurra en los primeros dos años después de la puesta en marcha. Supongamos además lo siguiente:

Costo de capital inicial =$ 100 millones

Valor de producción planificado =$ 100 millones por año

Contribución a la utilidad bruta =$ 30 millones por año

Costos de mantenimiento =$ 6 millones en el año 1, $ 5 millones en el año 2 y $ 4 millones en el año 3 (Figura 2).

Figura 2. Costo de mantenimiento como porcentaje del valor de reemplazo de activos, después del inicio.

Entonces, ¿cuál es el valor relativo de los dos escenarios? En el escenario n. ° 1, gastamos $ 3 millones adicionales en mantenimiento y perdemos aproximadamente el 22,5 por ciento de un año de producción equivalente y su beneficio bruto asociado, o 0,225 x $ 30 millones, o $ 6,75 millones. La pérdida total es de $ 9,75 millones. Entonces, el argumento sería que si gastamos otros $ 10 millones por adelantado para abordar los problemas que tuvimos en el Escenario No. 1, y creemos que realmente podemos lograrlo, recuperaríamos esa inversión adicional en los primeros 18 meses de producción. Y lo que es más importante, deberíamos tener menos problemas y una mayor capacidad de producción durante la vida útil del equipo. ¿Qué vale eso? Tu eres el juez.

Figura 3. Pérdidas de inicio:dos escenarios.

RESUMEN
Debe desarrollar los escenarios de su empresa y ejercer su juicio sobre el valor de aplicar los principios del costo del ciclo de vida. Incluso podría construir una estrategia para aplicar estos principios a sus próximos cinco proyectos importantes para determinar si, de hecho, funcionan. Tenga en cuenta que esto podría tardar unos cinco años en determinarse. Mi opinión es que el 10 por ciento del costo inicial adicional en un proyecto, dado que se gasta para minimizar las fallas de diseño y, por lo tanto, minimizar los costos del ciclo de vida, es un dinero bien gastado. Tiene una amortización teórica de 18 meses y contribuirá en gran medida a abordar el riesgo de pérdidas futuras:producción, costos y lesiones. Finalmente, un 10 por ciento adicional en el presupuesto de capital parece razonable para aplicar los principios del costo del ciclo de vida. En este ejemplo, lo recupera en solo 18 meses.

Ron Moore es el socio gerente de The RM Group y autor de “Making Common Sense Common Practice:Models for Manufacturing Excellence” (ahora en su tercera edición) y “Selecting the Right Manufacturing Improvement Tools - What Tool? ¿Cuándo? ”, Ambos de Elsevier Books, sellos de Butterworth-Heinemann. Puede ser contactado al 865-675-7647 o [email protected] .