Gestión sostenible del cambio: Entrenando equipos para incorporar nuevos procesos

Por J.R. McGee
Master Black Belt, Fundador y CEO, X-Stream Leadership Group

La mayoría de nosotros hoy estamos cómodos entendiendo y usando herramientas Lean y Six Sigma para desarrollar nuevos procesos y ganar control de nuestros datos. Llegamos a practicarlos diariamente, y en su mayor parte, ¡no es realmente tan difícil usar las herramientas! Lo que es difícil es implementar y sostener los nuevos procesos y cambios que nuestros equipos idean durante sus eventos y proyectos a largo plazo.

He liderado, facilitado y/o entrenado ahora más de 750 proyectos de mejora en todo el mundo como Master Black Belt Sensei. He entrenado y certificado 73 Master Black Belts, con tres más en una ola de capacitación actual. He experimentado gran parte de los problemas de sostenibilidad de primera mano y he luchado con ellos como usted. Debido a esa experiencia, he aprendido que hay técnicas que puede usar y una estructura que puede poner en marcha para pasar de una tasa de fallo del 60% al 80% para nuevas ideas, a una tasa de éxito del 70%+ para sostener nuevas ideas y cambios durante 12 meses o más. La clave real de todo esto es lo que sucede después del evento.

Modo de Fallo 1: Creer que las cosas discutidas en el Informe Final del Proyecto sucederán solo porque son buenas ideas y a todos "les gustó"

Este es el modo de fallo más común y el más fácil de superar. El problema principal es que la gente cree que puede "hacer las cosas" además de lo que ya están haciendo. Perdónenme, pero muy poca gente se presenta a nuestros eventos "buscando algo que hacer". Sin excepción, conseguir a las personas que necesita es como sacar muelas. Ya están tan ocupados con sus trabajos regulares que a menudo tienen problemas para asistir a las reuniones del proyecto. ¿Y pensamos que van a tener todo tipo de tiempo para implementar los cambios? ¡Lejos de eso! Tenemos que adaptar un enfoque de "en lugar de" si vamos a tener alguna posibilidad de éxito. Al igual que cuando estas personas se van de vacaciones o están enfermas, alguien debería cubrir su trabajo. Si no hay nadie, ¡vergüenza! Eso es simplemente mala gestión 101. Busque activamente a alguien que pueda cubrir su/horario un par de horas al día o en un bloque de 4 horas durante la semana para que tenga tiempo específico dedicado para trabajar en sus Elementos de Acción. Esperar hasta que tenga "tiempo libre" es un plan para fallar.

Modo de Fallo 2: Tener un Plan de Comunicaciones pobre (o peor, ninguno) efectivo

He perdido la cuenta de cuántas veces un Líder de Equipo me ha dicho "Solo enviaré un correo electrónico para que la gente sepa lo que estamos haciendo". El correo electrónico es excelente para transmitir estado, proporcionar prueba de que hizo o dijo algo (CYA de primera magnitud), y para contactar amigos para planes informales. Sin embargo, el correo electrónico es terrible para comunicar información. Todos los que van a usar o verse afectados por los nuevos cambios en el proceso necesitan obtener información de primera mano sobre el Quién, Qué, Cuándo, Dónde, Cómo y Con Qué Frecuencia para que no solo sepan qué hacer cuando llegue el momento, sino que sepan cuándo hacerlo también. No solo lean viñetas de PowerPoint "hacia" ellos o les den un folleto; hagan sus comunicaciones personales y adapten a cómo cada persona quiere recibir información. Háganlo práctico; déjenlos hacer una simulación del nuevo proceso. Caminen con ellos y hágales "trabajar a través" de la nueva forma para que puedan generar preguntas y desarrollar una sólida conciencia situacional de lo que va a cambiar, qué específicamente van a necesitar hacer diferente, y cuándo estos cambios realmente entran en vigor. Solo decirle a la gente que algo va a cambiar es otro camino dorado al fracaso.

Modo de Fallo 3: Tener poca o ninguna rendición de cuentas efectiva.

Esto se refleja más a menudo en identificar quién es responsable de cada Elemento de Acción. Si se lista más de una persona, o peor, "el equipo" está listado, realmente está en camino a fallar espectacularmente. Como el Almirante Hyman Rickover dijo una vez famosamente, "Si no puede poner el dedo en el ombligo de la persona responsable, NADIE es responsable". Él era precisamente correcto. Cuando la responsabilidad se comparte, la rendición de cuentas desaparece. Más de una persona puede ser requerida para lograr un elemento o una acción. Pero no puedo enfatizar lo suficiente lo importante que es que cada Elemento de Acción tenga uno, y solo una persona responsable de responder por el éxito o fracaso de ese elemento.

Modo de Fallo 4: Permitir que la "Tiranía de lo Urgente" abrume la ejecución de lo importante.

Esto se refleja más a menudo en tener poco o ningún seguimiento o cumplimiento efectivo. Veo esto más a menudo cuando el Facilitador o el Líder de Equipo no realiza reuniones regulares y rutinarias para informar estado y discutir progreso y problemas. Recuerde, la gente ya tiene mucho que hacer cada día. Encuentro que reunirse cada dos semanas durante una hora parece ser ideal para la mayoría de las situaciones. Reunirse cada semana puede convertirse en una carga, y cada tres semanas o más tiende a permitir que las cosas se olviden o sean abrumadas en la lucha diaria. Además, codifique por colores el estado de sus Elementos de Acción. El azul puede representar 100% completado, el verde dice que todo está en camino y a tiempo; el amarillo indica retraso o ha encontrado resistencia inesperada; y el rojo indica un fallo mayor o incapacidad para implementar con recursos o permisos actuales. Para su reunión de una hora, concéntrese solo en los Rojos, luego los Amarillos si tiene tiempo. Es un desmotivador serio para los miembros de su equipo sentarse y escuchar los Verdes y Azules, especialmente si no les afectan. ¡Desperdiciar el tiempo de la gente no es una buena forma de hacer que vengan a futuras reuniones! Por último, no gaste tiempo dejando que la gente "explique por qué no funcionará". Eso es un desperdicio total del tiempo de todos. Solo permita que la gente discuta lo que van a hacer para resolver el problema y cómo van a lograr el resultado deseado.

Estas son solo algunas de las cosas que puede hacer para mejorar significativamente su éxito en la implementación real de cambios importantes en su organización. ¡Ahora salgan y cambien su mundo!

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