Optimice la adquisición: De la selección de proveedores al pago sin fricciones

El proceso de adquisición está compuesto de partes móviles simbióticas. Cuando los componentes no se comunican eficientemente, se producen rupturas en la cadena de suministro, causando errores costosos, tiempo perdido y oportunidades perdidas.

La alta dirección enfrenta la tarea a menudo desalentadora de optimizar este proceso de arriba hacia abajo, y debe implementar políticas y procesos que sean mutuamente beneficiosos para compradores y proveedores por igual. La dicotomía que existe entre estas dos funciones puede hacer que las negociaciones sean tediosas y encontrar puntos en común difícil.

Esto es especialmente evidente al evaluar proveedores para cumplimiento en áreas de contratos, variaciones y pagos, subrayando la importancia de establecer objetivos comunes para reducir costos de adquisición y facilitar el crecimiento. El desafío de optimizar este proceso exige la pregunta: Incluso con liderazgo diligente y el establecimiento de políticas apropiadas, ¿puede optimizarse el proceso de adquisición?

Romper es difícil

Nadie quiere perder un proveedor debido a cambios de política e implementación de iniciativas estratégicas. Contrariamente, ninguna corporación quiere perder tiempo y dinero en tareas menores como conciliar facturas, resolver variaciones y realizar procesamiento excepcional para hacer pagos a tiempo. Optimizar el proceso de adquisición es más fácil de decir que de hacer, sin embargo, y todos deben estar a bordo para que funcione.

Las barreras para la optimización comienzan con la falta de consistencia y desviación de procedimientos operativos estándar. Por ejemplo, el Proveedor Jane, que puede representar el 10% de todas las facturas, se niega a adherirse a un contrato, facturación y proceso de pago estándar, y no es fan de los plazos de crédito extensos. Como resultado, se involucra mano de obra extra al conciliar facturas sin contrato de Jane con pocos o cero descuentos. Esto crea falta de estructura en el proceso interno y permite errores humanos debido a múltiples puntos de contacto en el proceso de abastecimiento, adquisición y pago.

En otro ejemplo, el Proveedor Jack, responsable del 8% de todas las facturas, ha aceptado seguir el contrato estandarizado y términos de pago de toda la empresa, habiendo sido incorporado a un canal de facturación electrónica para enviar facturas adjuntas a un documento de adquisición. Además, Jack se inscribió en una política de no-orden-de-compra-no-pago, eliminando así pagos erróneos. Para proveedores que no desean optimizar, un análisis de riesgo-beneficio puede ayudar en la decisión de renovar o terminar contratos. Todo contrato tiene una fecha de fin; si hay mejores términos de precios disponibles de otro proveedor, puede ser momento de cortar lazos y avanzar con un nuevo contrato que cumpla el perfil de proveedor deseado.

No es secreto que algunos proveedores son irremplazables y tienen fuerte poder de negociación. El proceso de optimización comienza identificando a estos proveedores y negociando beneficios contractuales. La irremplazabilidad puede deberse a volumen, oferta y demanda, o relaciones a largo plazo, pero la conclusión es que estos proveedores son cruciales para las operaciones en curso, y las negociaciones contractuales deben manejarse con sumo cuidado. Idealmente, se incorporarán con términos de pago favorables y contratos que establezcan claramente las expectativas.

Ver para creer

En un proceso de adquisición no estructurado, la comunicación es difícil, lenta y costosa. Los contratos pueden o no existir, y podrían almacenarse como copia impresa en un archivador a kilómetros de distancia. Un objetivo principal de la optimización es tener transparencia en tiempo real. La coincidencia de OC, facturas electrónicas y auto-rechazo para facturas incorrectas son herramientas que permiten a proveedores y compradores estar literalmente en la misma página. Aprobaciones predefinidas permiten el procesamiento de facturas sin revisiones y autorizaciones posteriores. En un proceso optimizado, el rendimiento es fácilmente monitoreado por comprador y proveedor. Si no se cumplen las expectativas, hay datos medibles disponibles para la alta dirección, permitiendo intervención estratégica.

Como en cualquier relación, la adquisición es fluida, y resolverla mediante comunicación es clave. El liderazgo debe supervisar tanto prácticas de descuento estático como dinámico, obteniendo el mayor beneficio posible para el mejor retorno. Si esta relación existe con un proveedor de alto volumen, el beneficio para la organización es continuo y confiable. Para a quienes les gusta explorar el campo, el descuento dinámico puede ser la opción.

¿Qué no hay que amar? Hay acción y emoción mientras tanto proveedor como comprador encuentran pagos mutuamente beneficiosos. En un proceso optimizado con máxima visibilidad, es posible beneficiarse del descuento dinámico debido a la capacidad de elegir fácilmente proveedores objetivo que maximicen retornos, mientras se descartan aquellos que no justifican compromiso.

La parte más difícil de una iniciativa de todos a bordo es, francamente, conseguir a todos a bordo. Incorporar proveedores y estandarizar términos de pago en toda la junta son tareas para una alta dirección calificada. Esta es una iniciativa impulsada por el liderazgo que debe manejarse con la máxima diligencia. Como en cualquier emprendimiento de cambio organizacional, hay un proceso:

• Identificar proveedores de alto volumen críticos para el éxito organizacional. Realizar análisis de gasto para identificar brechas en pagos y procesamiento de facturas. La decisión de retener relación con un proveedor existente depende del beneficio para la organización. Si este beneficio no se ve en términos, confiabilidad y transparencia, puede ser momento de buscar un proveedor que no solo reemplace el contrato sino que permita consolidación.
• Moverse a facturación electrónica e incorporar proveedores. Asegúrese de tener políticas para asistir proveedores menores y menos frecuentes, si no quieren o no pueden participar. La decisión de seguir usando proveedores ad hoc debe depender de su valor general.
• Crear iniciativas de abastecimiento para reducir variaciones en procesos de negocio y redacción de contratos. Cada pago debe estar vinculado a una orden de compra legal por transacción de adquisición. Un contrato bien establecido de un proveedor incorporado es oro, reduciendo la necesidad de procesos de aprobación innecesarios.
• Incorporar oportunidades de descuento. Establecer términos unificados permite pago anticipado, resultando en la perspectiva de descuento tanto estático como dinámico.
• Moverse a una política de "Sin OC, no pago". Si no fue solicitado o recibido, no se paga. Esto comienza de nuevo con establecimiento diligente de contratos, y permite que documentos de adquisición se adjunten a ese contrato. Los términos son visibles y claros.
• Establecer límites de tolerancia y criterios de auto-rechazo. La analítica revelará tendencias y confirmará que los datos son útiles. Proveedores que no cumplen en plazos y precisión son fácilmente identificados en un proceso optimizado.
• Implementar proceso de aprobación para facturas que no coincidan con OC. Incluso con políticas y procesos estrictos, la perfección no está garantizada. Esté preparado.

La finalización de los pasos anteriores es una iniciativa impulsada por el liderazgo con un objetivo: cobrar. El desarrollo de procesos de pago es el paso final en el movimiento hacia un proceso optimizado. Cortar cheques manualmente deja espacio para errores, aumenta costos y alarga el proceso de pago. Los métodos de pago electrónico abundan, y si no se utilizan, dejan rebates en la mesa.

Cada organización debe elegir el proceso de pago que complemente su proceso interno. Los pagos electrónicos son estándar pero tienen muchas variaciones. Utilizados correctamente, contribuyen a la reducción de cheques sin cobrar, por lo tanto menos propiedad no reclamada. Los hosts de terceros han ganado popularidad por su absorción de responsabilidad y confiabilidad de información bancaria actualizada; sin embargo, el uso de procesamiento de tarjetas virtuales está emergiendo como la opción más amigable para el usuario con potencial de rebate. La seguridad añadida de un monto de pago preestablecido y fecha de expiración combina bien con una OC perfectamente coincidente.

Final feliz

Optimizar, por definición, es el acto de alterar un elemento para hacerlo más simple o eficiente. En adquisición, la optimización consiste en iniciativas complejas basadas en liderazgo que deben ser medibles y transparentes en toda la organización. Las auditorías de estos procesos pueden ser costosas, pero son necesarias para asegurar que los procesos de adquisición que agregan valor están rindiendo según lo esperado. La propiedad debe asignarse para evaluar procesos individuales, con supervisión adecuada de estos propietarios realizada por la alta dirección de forma predeterminada y consistente.

Igualmente importante a la auditoría de procesos internos es el monitoreo continuo del cumplimiento de proveedores a términos contractuales negociados. Estos contratos son la base de la relación de adquisición, y el incumplimiento de expectativas de todos los entregables debe reconocerse para asegurar que se cumplan los objetivos estratégicos.

La adquisición es un proceso fluido que debe monitorearse. En 2021, la disponibilidad de suministro ha sido impactada de manera sin precedentes debido a la pandemia global. Y las escaseces generan más escaseces. Este efecto cascada impacta a fabricantes, distribuidores y consumidores por igual. En estos tiempos competitivos, hay cero tolerancia al error.

Optimizar el proceso de la cadena de suministro es una vía para maximizar la generación de ingresos mientras se reducen costos operativos. Al final, tanto el liderazgo con el ejemplo como la supervisión meticulosa son esenciales y deben ser continuos.

Megha Gupta es analista líder de sistemas que ha trabajado con empresas como Oracle, IBM, Amazon y Starbucks.