SMC Corp of America: Mejorando la competitividad a través de la innovación en TI

Michael Loggins, VP Global de TI en SMC of America, analiza los cambios estratégicos y tecnológicos que impulsan el rendimiento de los líderes en neumática.

SMC, fundada en Japón como Sintered Metal Corporation en 1959, es uno de los principales desarrolladores y fabricantes mundiales de tecnología neumática con operaciones en 81 países. En 1972, la subsidiaria SMC Corporation of America fue fundada sobre la base de proporcionar entrega y estrategia local para el mercado americano, con esa experiencia generando un grado considerable de autonomía a medida que el negocio crecía durante las siguientes décadas. En años recientes y debido a cambios en las capacidades y expectativas tecnológicas de los clientes, esa estrategia localizada ha cambiado.

«Cada subsidiaria se enfocaba casi exclusivamente en la base de clientes dentro de su país», dice Michael Loggins, VP Global de TI en SMC USA. «En los últimos años, cada vez más empresas se han vuelto sin fronteras geográficas – trabajan y hacen las cosas donde sea que necesiten. Hemos creado programas para lidiar con las más grandes de esas empresas que se han vuelto globales en naturaleza para entender cómo podemos ser un mejor vendedor para ellas, coordinar nuestros esfuerzos desde un punto de vista de manufactura y así sucesivamente».

Estos movimientos hacia el apoyo a clientes globales fueron solo el comienzo de un cambio considerable en la forma en que SMC opera. «Esas grandes empresas globalizadas representan una pequeña fracción de nuestra base de clientes. Queremos asegurar que continuemos entendiendo nuestro mercado local, pero nuestros clientes esperan que seamos y actuemos como una empresa global, así que hemos estado tratando de descubrir la mejor manera de hacerlo. Con los cambios hechos en el último año, estamos listos para pivotar hacia convertirnos plenamente en una empresa que opera globalmente».

Loggins se unió a la firma en 2006 como Gerente de Operaciones de TI y progresó a través de varios roles dentro de la organización antes de convertirse en VP Global de TI en diciembre de 2019. La posición recién creada es una expansión de su rol reciente como Director de TI de 2012 a 2019, que se superpuso con una posición adicional como Director de TI Europeo de 2017 a 2019. Con esta experiencia y comprensión de TI que trasciende fronteras y el modelo tradicional de SMC, el liderazgo de Loggins está bien ubicado para asegurar que los cambios necesarios desde una perspectiva de TI sean exhaustivos, considerados y efectivos. El núcleo de sus proyectos y estrategias, dice, es usar TI como el diferenciador que respalda la competitividad estratégica de SMC.

«La responsabilidad que hemos tomado en TI es construir la infraestructura en niveles tecnológicos, operativos, de personal, políticas y procedimentales; lo que sea necesario desde un punto de vista de TI para asegurar que podamos compartir datos y trabajar entre fronteras geográficas de manera productiva», explica. «Queremos asegurar que no seamos una empresa global como una fachada, sino que realmente operemos como una frente a nuestros clientes y otras subsidiarias mientras permitimos a SMC mantener su estatus como líder mundial en componentes de manufactura neumática».

Loggins destaca la infusión de capacidades tecnológicas con ventas y marketing, el uso de videos de YouTube producidos auténticamente que muestran la oferta de la firma, y la necesidad de reaccionar al alcance creciente de tecnologías inteligentes como IoT, automatización y los flujos de datos que unen las operaciones como otros disparadores importantes para la transformación. «Nuestros clientes están cambiando», señala Loggins. «Ya no solo estás resolviendo un problema mecánico, también estás resolviendo un problema de datos, un problema de conectividad, toda una gama de variables tecnológicas». A lo largo de la transformación, SMC ha asegurado que su entrega de productos cumpla con la suite completa de estas necesidades, maximizando el valor para los clientes al proporcionar una única fuente de soluciones que operan como partes móviles del ecosistema de productos de SMC, eliminando la necesidad de múltiples vendedores ejerciendo influencia en el éxito del proceso.

La ejecución del cambio comenzó con la evaluación y comprensión del valor a nivel cultural, guiada por la necesidad desde un punto de vista de la empresa para que TI agregue valor tanto interna como externamente. «Una de las preguntas más difíciles desde un punto de vista cultural ha sido: ¿cómo determinas valor sin indicadores cuantificables inherentes de este dados para proyectos específicos? ¿Cómo entregas contra ese valor? No estamos desglosando tareas ni haciendo proyectos grandes, épicos, aparentemente interminables. Estamos tratando de desglosar eso y asegurar valor en el punto de entrega».

Loggins dice que implementar KPIs para medir valor entregable es un proyecto clave y un desafío considerable, particularmente ya que la organización tradicionalmente estructurada y mecánicamente orientada ha operado por muchos años sobre la base de métricas relativas a esas cualidades. La introducción de nuevas métricas, dice, puede ser un punto de fricción, pero son esenciales para comunicar efectivamente el valor que SMC entrega. «Tiempo de actividad, entrega y plazos de entrega siempre se han capturado pero no se habían visto previamente a través de la lente de lo que significan para la cultura o para el valor que proporcionamos».

Desde un punto de vista tecnológico, Loggins señala la automatización como uno de los elementos clave y recientes de la transformación. «El pan de cada día de SMC es hacer componentes que permiten a otros fabricantes automatizar sus procesos. A pesar de eso, muchos de nuestros procesos back-end basados en conocimiento siguen siendo muy manuales, consumen mucho tiempo y requieren grandes sistemas para completar el trabajo a escala. A medida que crecimos, esos procesos solo podían escalarse agregando más personas». La introducción de automatización de procesos robóticos (RPA) comenzó en Europa bajo el liderazgo de Loggins, y ahora se está implementando para las operaciones de EE. UU. también. «Lo genial, especialmente desde un punto de vista cultural ágil, es que no lo estamos liderando, lo están haciendo las otras áreas del negocio. Ellos están evaluando los procesos que quieren automatizar mientras nosotros proporcionamos la guía y soluciones para que realicen su propio desarrollo de sistema y hagan lo que necesitan hacer».

La optimización de procesos a través de automatización ofrece enormes beneficios tanto para SMC como para sus clientes, con entregas más rápidas y la mano de obra ahorrada para su fuerza laboral siendo crucial. El núcleo de la transformación, dice Loggins, es la gente de SMC. «La aptitud es importante pero la actitud es crítica», dice y, como impulsores de la transformación en el terreno, el personal de SMC ha sido recompensado con un aumento en tareas basadas en conocimiento en tándem con la reducción de las repetitivas, y cambios positivos en equilibrios trabajo-vida. Este enfoque en empleados asegura alta retención, y hay movilidad considerable entre diferentes unidades de negocio que permiten una raza de cohesión que solo es posible a través de entendimientos mutuos entre departamentos. No solo eso, sino que estas cualidades aseguran que la fuerza laboral sea adaptable, emblematizando las metodologías y comportamientos Ágiles que Loggins y su equipo han estado buscando inculcar a través de las operaciones.

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