Cómo Persuadir a tu CFO para Invertir en Automatización: Guía Estratégica

Imagina que tienes treinta minutos con tu director financiero (CFO) para presentar el caso de negocio para una tecnología de automatización. La inversión será de millones de dólares. Has hecho tu tarea y tienes amplio apoyo dentro de la organización. Tu mentalidad es que no estás abogando por un proyecto de TI, estás abogando por una transformación de negocio que tiene componentes de TI.

Para crear conciencia antes de la reunión, le has dado al CFO benchmarks externos de empresas pares y el informe McKinsey Digital mostrando que los procesos automatizados se están convirtiendo en los «principales impulsores de productividad».

Aun así, puedo atestiguar que puede ser intimidante ser presentador en esas situaciones. Reconozcámoslo, no tienes la misma experiencia financiera que el CFO, pero debes traducir una inversión tecnológica en un resultado financiero específico.

Este artículo es el primero de una serie de tres partes que busca ayudar a personas que abogan por una inversión en automatización dentro de su organización. La primera parte (este artículo), se centrará en cómo y cuándo involucrar al CFO.

Cómo involucrar al CFO

Paso uno al abogar por automatización con tu CFO es conocer a tu audiencia. Es importante entender a través de qué lente tu CFO mira al tomar decisiones de inversión. Para entender esto mejor, hablé recientemente con el CFO de UiPath, Ashim Gupta, para obtener su perspectiva.

En el video a continuación, habla sobre cómo los diferentes orígenes de los CFOs afectarán sus criterios de decisión:

• Los que vienen de un background de controlador o contabilidad tenderán a pensar en gobernanza y riesgo asociados con el programa
• Los que vienen del lado de operaciones de la empresa pensarán en cómo impulsar eficiencia en el negocio más amplio con el programa
• Los que subieron desde las filas de planificación y análisis financiero (FP&A) querrán inspeccionar los datos usados en los supuestos y poner a prueba las variables en el modelo de retorno de inversión (ROI)

Independientemente del background del CFO, todos los CFOs se preocupan por crecimiento de ingresos, contención de costes y riesgo. Al involucrar al CFO, te serviría bien enmarcar la inversión en automatización en esos términos.

Cuándo involucrar al CFO

La automatización es una capacidad empresarial. Raramente el CFO será el único tomador de decisiones. Dado el peso de estas decisiones, a menudo hay una docena o más de personas con influencia significativa en la inversión.

He observado tres fases que mis clientes típicamente atraviesan al involucrarse con su CFO (mostradas en el diagrama a continuación). Empieza con crear conciencia y luego orquestar apoyo para el programa a través de muchas personas en negocio y TI para ganar consenso.

El CFO primero hace un compromiso con el programa incluyendo la automatización en el proceso de presupuestación anual. Luego, tras una evaluación liderada por partes interesadas de negocio y TI, el CFO o un comité de compra toma la decisión de liberar los fondos de inversión.

Fuente: UiPath

No subestimes el valor que tú personalmente aportas a este viaje de automatización guiando el proceso a través de cada fase para llegar a una decisión.

Eres lo que llamo un «movilizador» porque probablemente has sido elegido por un equipo de entusiastas del proyecto por tu habilidad para crear un presupuesto donde no existe. Como tal, ¿quién mejor que tú para luchar por este proyecto a través de cada pregunta que marca las tres fases (explicadas en más detalle abajo)?

• ¿Por qué algo? El caso para hacer algo diferente empieza con el coste financiero de no hacer un cambio. Para prepararte para discutir los beneficios de la automatización con el CFO, intenta responder esta pregunta solo en Microsoft Excel. Usa una hoja de cálculo para contar la historia de las mejoras «antes vs. después de la automatización» via números. Explicar por qué el status quo no es suficiente también puede anclarse en números de experiencia de cliente y empleado que aparecerán en encuestas y net promoter scores (NPS).
• ¿Por qué ahora? Como el diagrama arriba señala, la fase dos es donde tendrás más influencia para impactar la decisión del CFO. Qué tan bien argumentes que un programa de automatización es urgente considerar ahora te permitirá asegurar patrocinio ejecutivo, asegurar que el programa de automatización está alineado a la estrategia más amplia, y asegurar una línea en el presupuesto.
• ¿Por qué esto? Hay alta probabilidad de que haya otros proyectos ya en juego que compiten por los mismos recursos y hacen el mismo caso de negocio. Una forma segura de perder apoyo del CFO es tener una visión opaca del estado futuro tras la inversión en automatización. El CFO quiere una imagen clara del resultado de negocio proyectado, típicamente expresado en ingresos, coste y/o riesgo, y por qué esto debería priorizarse sobre proyectos competidores.

Apunta a tres horizontes de valor

Una trampa común en la automatización de procesos robóticos (RPA) es pensar que un ROI rápido puede calcularse en unos pocos procesos selectos. Esto lleva a un enfoque de financiación proceso-por-proceso en el que cada automatización debe justificar ROI. He visto este enfoque deteriorarse rápido en un confuso surtido de proyectos desconectados con una amplia gama de partes interesadas. Consecuentemente, el programa RPA se estanca, o peor aún, falla por completo.

Cómo se financia el programa RPA afectará el ritmo de innovación.

Ve a movilizadores exitosos dentro de empresas establecer una visión «estrella polar» de un robot asistente digital de software para cada empleado desde el principio. Luego, proporcionan una hoja de ruta con hitos de valor asociados con esta ambición para que el CFO pueda decidir «ir a lo grande» y asignar recursos agresivamente o trabajar a través de cada nivel de inversión más conservadoramente.

Recomiendo explicar tres horizontes de innovación al CFO nombrando las partes interesadas que se beneficiarán del RPA. A medida que alcances cada grupo de partes interesadas y el RPA entregue valor en ese nivel, el programa puede apuntar al siguiente horizonte.

Las empresas más ambiciosas empiezan en este orden para compeler a la organización a «ir a lo grande» desde el principio con:

• Responsables de procesos globales mejorando calidad y cumplimiento para procesos complejos que abarcan muchos departamentos, unidades de negocio y regiones. Esto puede empezar en una parte del proceso end-to-end, como gestión de órdenes dentro de order-to-cash. Pero se moverá rápidamente río arriba y río abajo del punto de partida.
• Responsables de servicios compartidos mejorando eficiencia para el throughput de transacciones de alto volumen. Esto puede incluir automatizar procesos que antes estaban en un acuerdo de outsourcing de procesos de negocio.
• Líderes de unidades de negocio automatizando funciones enteras dentro de sus departamentos y aumentando la productividad de cada empleado con un asistente digital.

Estas ambiciones son soportadas por un modelo operativo de automatización que establece un comité directivo. El comité directivo proporciona gobernanza protegiendo la inversión del CFO para asegurar que los líderes de negocio están logrando el ROI prometido en cada horizonte.

La segunda parte de esta serie profundizará en las tres preguntas que estarán en la mente de tu CFO cuando presentes el valor de la automatización: qué tan pronto obtendré ese valor, qué tan seguros estamos de que podemos lograr este valor, y cuánto me costará. Querrás leerla si buscas una forma segura de explicar el potencial completo para la automatización dentro de tu organización y una hoja de ruta tangible para lograr ese potencial.

Leer siguiente: Cómo Abogar por la Automatización ante tu CFO (Parte Dos)